ショーン・コール氏は、20年以上にわたり成功するビジネスの構築と成長に携わってきたCowen Partnersの社長兼共同創業者である。
ビジネスニュースを見れば、メッセージは明確に思える：オフィス回帰命令が企業アメリカを席巻している。この主張はあまりにも一貫しており、また強調されているため、採用委員会は多くの経営幹部職を含むあらゆる役職において、オフィスベースの勤務を当然のデフォルトとして扱い始めている。しかし、この前提は戦略的分析よりもメディアの飽和によって推進されており、静かにリーダーシップ職の人材プールを狭めている。
誰も語らないエコーチェンバー
アメリカ中の取締役会や採用委員会で起きていることはこうだ：経営幹部たちは、その役職が物理的な存在を必要とするからではなく、リモートワークはもう過去のものだというヘッドラインの雪崩に説得されたために、勤務地を基準とした採用判断を下している。アマゾンがオフィス勤務命令を発表すれば、何百もの記事が生まれる。50社が静かにハイブリッドまたは柔軟な経営幹部チームを維持していても、記事は一つも生まれない。
このメディアの飽和は、心理学者が利用可能性バイアスと呼ぶものを生み出す。これは、最も頻繁に耳にすることが現実を表していると思い込むことだ。経営幹部の採用において、この認知的罠は高くつきつつある。
幻想と市場の現実
オフィス回帰の物語はデータを調べるまでは一枚岩に聞こえる。高い注目を集めるRTO（オフィス回帰）命令が見出しを独占する一方、最近の在宅勤務調査によれば、完全リモートワークはフルタイム労働者の12％で安定している—パンデミック時のピークからは減少したものの、2020年以前のレベルよりは依然として高い。さらに注目すべきは、ハイブリッド勤務が現在、有給労働日の26％を占めており、この数字はメディアの喧伝にもかかわらず安定している点だ。
特に経営幹部に関しては、一般社員の役職よりも柔軟性が高い状況にある。理由は単純だ：これらの役職はパンデミック以前から、かなりの自律性と出張要件を伴って運営されていた。
経営幹部のリーダーシップの実際の業務を考えてみよう。最高マーケティング責任者（CMO）は、戦略的計画セッション、キャンペーン分析のレビュー、複数のタイムゾーンにまたがるエージェンシーパートナーとの会議、取締役会へのプレゼンテーションに週の時間を費やす。これらの活動のうち、特定の建物に座っていることを必要とするものはどれか？ここに、彼女が会議、クライアントサイト、地域オフィスに月に複数回出張する5人に1人の旅行者である可能性を加えてみよう。
幻のトレンドに従う本当のコスト
エグゼクティブサーチファームは、企業が勤務地の硬直性に対して測定可能な代償を払っているのを目の当たりにしている。C級幹部の検索タイムラインは長期化しており、空席の追加月ごとに硬直的なコストが発生する：戦略的勢いの喪失、イニシアチブの遅延、そして上級職の場合、月あたり簡単に6桁の費用を超える暫定リーダーシップの経費だ。しかし、タイムラインの延長は単に目に見えるコストに過ぎない。
目に見えないコストは機会損失だ。2024年の調査によると、現在在宅勤務をしている人の41％が、現在の雇用主がフルタイムのオフィス出勤や転居を要求した場合、新しい職を探し始めるという。これは献身的でない労働者のプールではなく、自分がいる場所に生活、家族、根を築いた実績あるリーダーたちだ。
なぜ経営幹部の仕事は異なるのか
特定の役職に対して対面勤務に正当な理由がある場合もある。キャリア初期の従業員はメンターとの近さから恩恵を受ける。厳しい締め切りで協働するチームは物理的な存在から利益を得る。しかし、経営幹部のポジションは根本的に異なる仕事のカテゴリーを表している。
戦略的リーダーシップはプロセスベースではなく、結果ベースだ。CEOの有効性は、デスクで過ごす時間ではなく、企業のパフォーマンス、文化、ステークホルダーとの関係によって測定される。
さらに、経営幹部はすでに分散した現実の中で運営している。典型的な最高執行責任者（COO）のスケジュールには、アジア太平洋チームとの朝のコール、国内のステークホルダーとの午後のセッション、ヨーロッパ市場レポートの夕方のレビューが含まれるかもしれない。この仕事が単一の本社に固定されなければならないという考えは、ますます恣意的になっている。
より賢明な意思決定
先見の明のある企業はより良い質問をしている。「これはリモート職であるべきか？」ではなく、「この役職は実際に何を必要としているのか？」と問うている。この区別は重要だ。
経営幹部のポジションについては、フレームワークは以下を考慮すべきだ：
• この役職は特定のチームとの日々の対面交流を必要とするか？（通常はノー、経営幹部は複数の場所にまたがって管理する。）
• 地理に結びついたクライアント対応の要件はあるか？（時にはイエス、出張で対応可能。）
• 企業文化は経営幹部の物理的存在から恩恵を受けるか？（潜在的にはイエス、しかし予定された訪問で十分かもしれない。）
• 勤務地の柔軟性によって優れた候補者にアクセスできるか？（ほぼ常にイエス。）
会話の再構築
問題はオフィス回帰が広く意味をなすかどうかではない。それについては、異なる役割や文脈に対して合理的な人々が意見を異にすることができる。問題は、採用委員会が戦略的分析に基づいて勤務地の決定を下しているのか、それとも「他のみんな」が何をしているかについてのメディアによって誘発された前提に基づいているのかということだ。
経営幹部人材獲得の戦いで勝利している企業は、見出しに従っていない。彼らは以下を認識している：
• リーダーシップの有効性は物理的な場所に依存したことはない。
• トップ人材を巡る実際の競合他社は静かに柔軟性を維持している。
• 人為的な地理的制約は自ら課したハンディキャップである。
オフィス回帰の波は魅力的な見出しを作る。しかし経営幹部の世界では、実際の物語は一枚岩ではなく、ハイブリッドだ。これを認識する企業は、次の10年を定義するリーダーシップ人材を引き付ける上で大きな優位性を持つだろう。
