Jason Bahnakは、オムニチャネルの成長と営業支援戦略を主導するAbstraktの共同創業者兼最高マーケティング責任者である。
時計仕掛けのように、米国経済は数年ごとに激動に見舞われる：ドットコムバブル崩壊、大不況、コロナ禍、そして現在のインフレだ。企業がこれらの嵐を乗り切るのを20年間支援してきた経験から、私は成功の鍵は不況が訪れたときに誰が最初に動くかにあると学んだ。
不確実性に直面すると、ほとんどの企業は次の2つのいずれかの反応を示す：凍り付くか、計画なしに削減を始めるかだ。どちらの反応も害の方が大きい。混乱を乗り切るには、ビジネスを存続させるものを一貫して維持し、不要なものだけを削減することだ。
「様子見」は戦略ではなく、これからも決してそうはならない
不況が迫るたびに、取締役会やSlackのスレッドで一つのフレーズが繰り返される：「何が起こるか様子を見よう」。
通常は大胆で決断力のあるCMO、CEO、創業者たちからもこの言葉を聞いてきた。市場が不安定になると、状況が落ち着くまで支出を一時停止する本能が働く。
2008年の市場崩壊時、私の会社も同じ岐路に立たされた。撤退するか前進するかを議論した。給与支払いを心配する者もいれば、立ち止まれば勢いを失うことを恐れる者もいた。最終的に、私たちは不確実性を待つのではなく、攻めに出ることを決断した。その決断は他社が立ち止まっている間も私たちを支え、今でも実践している真理を教えてくれた：躊躇することは行動するよりもコストがかかる。
この同じ考え方は、私のチームだけでなく、多くのクライアントも導いてきた。混乱が訪れたとき、恐怖ではなく機会に基づいて行動する企業が市場シェアを拡大するのだ。
ある商業清掃会社はコロナ禍に「様子見」の姿勢で臨んだ。オフィスが閉鎖され従業員がリモートワークに移行すると、彼らの電話はほぼ一夜にして鳴りを潜めた。しかし数カ月後、需要が戻ってきた。今度は、オフィス復帰に向けて準備する企業からだった。
この機会を認識し、競合他社が待機している間に、彼らはアウトバウンドのアポイント設定に投資した。90日以内に、オフィス復帰計画と施設再開に関連する長期契約を確保し、新しい市場に拡大した。彼らは誰よりも多くを支出したわけではない。単に他社が待っている間に最初に動いただけだ。
維持すべきもの：収益エンジンとスマートなスケーリング
経済が揺らぐとき、スピードと明確さは完璧さよりも重要になる。すべての決断は測定可能な影響に基づくべきだ。
成長エンジンを守るためのシンプルなフレームワークを紹介しよう：
• 直接的な収益ドライバー：アウトバウンドセールス、インバウンドリード生成、営業支援、営業開発、アポイントメントセッター
• スケーラブルなシステム：CRM自動化、営業支援ツール、マーケティング運用技術
• アクティブな顧客：活動の兆候を示す顧客と高LTV（顧客生涯価値）の顧客
• 維持インフラ：オンボーディングプロセス、成功指標の追跡、更新とアップセルのプレイブック
収益を増やし、運営資金を提供し、顧客関係を守るものは維持する。それ以外はすべて交渉の余地がある。
削減すべきもの：無駄、気を散らすもの、自己満足的支出
変化する市場では、ビジネスの一部の領域は単に持ちこたえられないだろう。それは問題ない。目標は感情ではなく論理で削減することだ。
第1段階：不必要な「自己満足的支出」
これらは気分が良いが価値をほとんど加えないもの：会社のノベルティグッズ、使用されていないプレミアムソフトウェア、パフォーマンスに何の影響も与えない特典など。これらを削除することで、実際に成長を促進する取り組みのための資金が確保できる。
第2段階：重複する役割またはテクノロジー
多くの組織は、同じ目的を果たす複数のツールや、合理化できる社内チームを維持している。これらの機能を簡素化することで、品質を下げることなくコストを削減できる。
第3段階：提供の核心ではない内部運営
会社をサポートするが定義しない機能を見直す。施設、管理タスク、社内専用のレポートなどは、多くの場合、外部委託や自動化が可能だ。これにより、リソースを最も重要な場所に集中させることができる。
こう考えてみよう：商業清掃会社は清掃クルーを外部委託することはない。それが彼らの中核的な強みだからだ。しかし、コロナ禍で私たちのクライアントが学んだように、リード生成を外部委託することで、サービスに集中しながらも勢いを維持することができた。
不況時の意思決定フレームワーク：今すぐ実行すべき4つの行動
不況を生き延びることと不況を通じて成長することの違いは、意思決定の速度にある。情報に基づいた自信のある決断を早期に下すリーダーは、市場が安定したときにより強く浮上する傾向がある。複雑なプレイブックは必要ない。明確なものが必要だ。このフレームワークを使用して、収益性と勢いの両方を保護する、焦点を絞った迅速な決断を下そう：
1. お金の流れを追う。顧客、業種、支払い行動別に収益を分析する。期限通りに支払う顧客と遅延している顧客を特定する。収入の30%がプロジェクトを一時停止した顧客からのものであれば、その収益は脆弱だ。
2. スリムな運営監査を実施する。収益と顧客維持を促進するものと、単に慣れ親しんでいるために残っているものを特定する。測定可能な結果を生み出さないものは、再考する時だ。
3. 中核事業を定義する。不可欠なものを維持し、他のすべてをより賢明に処理する方法を探る。自動化、ベンダー、パートナーシップがしばしばより効率的に仕事をこなすことができる。
4. 販売を継続する。2020年からより強く浮上した企業は、不確実性の中でも見込み客開拓を続けた企業だった。パイプラインは育てたときだけ成長し、一貫したアウトリーチは他社が待っている間にあなたに優位性を与える。
結論：いずれにせよコストは発生する
経済的変動は避けられない。本当の問題は、積極的な戦略を通じて今コストを支払うか、後で回復を通じて支払うかだ。収益を促進するものを守ろう：パイプライン、顧客、そして両方を維持するシステムだ。パニックではなく精密さをもって削減し、意図を持って行動しよう。
不確実な市場において、リーダーシップとは確固たる信念を持って嵐を乗り切ることだ。勢いは大胆な者に味方する。他社が立ち止まっている間も前進し続けよ―時間はいずれにせよ前に進む。
（forbes.com 原文）
