2000年代初頭までに、
アマゾンはオンライン小売業界で支配的なプレーヤーとなっていた。しかし、その成長は独自の問題を生み出した。需要に応えるため、各チームはデータセンターからデータベースまで、同じインフラを再構築する必要に迫られていた。コスト削減のため、アマゾンは開発者がオンデマンドでコンピューティング能力とストレージにアクセスできる共有内部サービスの構築を決定した。そのとき、ジェフ・ベゾス氏とそのチームは気づいたのだ。アマゾンは急速に世界最大級のテクノロジーインフラプロバイダーになりつつあった。おそらく他の人々もアマゾンが構築したものを利用できるのではないか。
その洞察がAmazon Web Services（AWS）を誕生させ、現代史上最も重要なビジネス拡大の一つを生み出した。社内開発者向けのツールキットとして始まったものが、世界中の人々のための製品となった。AWSはアマゾン帝国の中で最も収益性の高い部門に成長し、年間売上高は1320億ドルに達している。今日、アマゾンは書籍販売よりもコンピューティング能力の販売からはるかに多くの利益を上げている。
成功している企業はどこも、競合他社よりも自社のゲームをうまくプレイする必要がある。しかし優れた企業は、新しいゲームを見つけ出す。それらの新しいゲームが成長を再燃させる。より収益性の高いセクターへの移行を助ける。そして時には、何世代にもわたって企業が自らを再発明するのを助けることもある。
活動領域の再考
IBMは当初、食料品店向けの計量器を製造していた。その後、パンチカード機、真空管コンピュータ、メインフレーム、PCへと拡大。今日、IBMはプロフェッショナルサービスの巨人であり、AI企業ソリューションの主要プロバイダーとなっている。
他の企業も同様の変革を遂げてきた。トヨタは織機の製造から始まった。サムスンは乾燥魚と麺を販売する商社だった。任天堂はトランプの製造から始まった。ノキアは製紙工場として始まった。これらの転換が、世界の変化に合わせて企業が関連性を保つのを助けた。そして古いビジネスでは不可能だった大きなリターンを生み出すのに役立った。
マイケル・ポーター氏は、企業がどのように勝つかだけでなく、どこでプレイするかを再考することの最初の提唱者の一人だった。ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるポーター氏は産業経済学者だった。彼の研究は、同じ土俵で競争すること—同じ製品、同じ顧客、同じコスト構造—が、必然的に企業を価格競争と利益率の侵食へと導くことを示した。
ポーター氏の重要な洞察は、特定の市場に閉じ込められていると、その競争力、圧迫された利益率、限られた活動範囲の人質になり続けるということだった。1950年代にタイプライター市場を支配していたスミス・コロナ社であれば、どれだけ運営効率を高めても、価格戦略を練っても、次に来るものから身を守ることはできなかっただろう。
対照的に、最も価値を生み出す企業は、一対一の競争から脱却し、活動する空間を再定義する企業である。彼らは自社の強みを活かし、収益性を高めるための新しい舞台を選ぶ。
彼らはゲームを再定義するのだ。
もちろん、ほとんどのリーダーはそのように考えない。経営幹部は既存のゲームで勝つ方法に集中することに多くの時間を費やす。どこでプレイするかを再考しない。それは理解できる。一つのビジネスの観点からは、二つ目のビジネスを検討することは狂気のように思えるかもしれない。私がアドバイスしていた大手銀行のCEOは、新しい市場を検討する限界について冗談を言ったことがある。「そうだね、成長方法を考えるべきだ。でも、はっきり言っておくが、紳士服の製造を始めるわけじゃないよね？」それは合理的に思えた。しかし、紳士服製造に移行する銀行は、AIインフラに移行する書店よりも奇妙ではない。
テクノロジー企業が最も一貫して賢明な「どこでプレイするか」の実践者であるのは偶然ではない。彼らは工場や機械のような物理的資産をほとんど所有していないため、多くのリーダーが新しいゲームに移行するのを妨げる大きな心理的・財政的障壁である損失回避に悩まされることが少ない。
自社の中核事業に固執することは安全に感じられるかもしれないが、実際にはより危険な道かもしれない。どのようなビジネスに携わっていても、未来はそれを変え、弱体化させ、最終的には破壊するためにやってくる。最高のリーダーは、来るべき機会と脅威の読み取りに基づいて形を変えることが不可欠であることを理解している。
確かに、新しい活動領域を探索することには失敗も伴う。AWSから10年後、ジェフ・ベゾス氏はモバイルフォンを製造し、アップルとサムスンと真っ向から競争することを決めた。Amazon Fire Phoneは最先端の機能を搭載し、アマゾンが提供するすべてを披露するはずだった。発売から1年後、Fire Phoneは慈悲深く終了された。
「どこでプレイするか」の決定は、企業の中核能力と一致している必要がある。既存のビジネスを強化し、補完する必要がある。そして既存の市場だけでなく、新しい機会を開発する必要がある。
自社の能力を活用する
どこでプレイするかを決める上で最も重要な要素は、自社の能力を知ることだ。私たちは実際に何が得意なのか？企業の能力—その人々が他者よりも優れていることを知っていること—が新しい領域への旅を導くべきである。
だからこそ、AWSはアマゾンにとって見た目よりも自然な進化だった。2000年代初頭に成長に対応するためのデータセンターやデータベースの構築に苦労する中で、アマゾンはベゾス氏が新しいビジネスの素地になると気づいたユニークな専門知識を開発していた。アマゾンがこの問題と格闘していたなら、他のすべてのeコマース企業も同様だった。
変革の種はしばしば目の前にある。AWSは巧妙な買収やコンサルティング会社のアドバイスから生まれたのではない。それは既存の強みを認識し、それを開発、適用、商業化する方法を想像することから生まれた。AWSは単なるビジネスの派生物ではない—その突出した収益性は、アマゾンの総営業利益の約60%を占め、アマゾン帝国全体の原動力となっている。これにより同社はAmazon Primeを広く損失と推定される状態で運営でき、ウォルマートやターゲットなどの小売競合他社に容赦ない圧力をかけている。
死のシナリオから新たな命を見出す
新しい市場に進出する前に問うべき第二の基本的な質問がある：何が私たちを殺しにくるのか？新しい市場への多くの成功した参入は、リーダーが遠くに危険を見て、脅威を回避するための行動を取ることから生まれている。
2000年代初頭、ユナイテッドヘルス・グループは従来の健康保険モデルが持続不可能になりつつあることを認識した。医療費は増加し、保険料の増加を上回るペースで進んでいた。同社はコスト管理に努めていたが、コスト管理と患者のアウトカム改善に役立つ臨床データの可視性が欠けていた。2011年、同社はデータ分析、薬局給付管理、医療運営に焦点を当てた別事業であるOptumを立ち上げた。
AWSを持つアマゾンのように、ユナイテッドヘルス・グループは既存の能力を活用し、新しいベンチャーをサポートするために再利用することができた。同社は1990年代からデータ分析と健康情報サービスを提供していたIngenixというビジネスを所有していた。OptumにUHGが必要としていたデータエンジニア、臨床情報学者、ソフトウェア開発者、予測モデラーがいた。Optumはその後、米国の医療システム全体で主要な力となり、UHGの収益のほぼ半分を占めるようになった。死のシナリオへの対応として始まった防御的な動きが、同社にとって巨大な新たな成長と利益のエンジンとなった。
相互強化の動きを探す
AWSとOptumはどちらも中核事業を強化するのに役立った。AWSはアマゾンの成長管理を支援した。Optumはユナイテッドヘルスが急騰するコストに対処するのを助けた。Optum Insight（Ingenixの後継）は分析と自動化を使用して請求漏れと不正を減らし、UHGの効率性と価格設定の正確性を向上させるのに役立っている。この既存事業の強化は、成功企業がどこでプレイするかを選ぶ際の特徴である。
1900年代初頭に自動車革命が始まったとき、ゼネラルモーターズは自動車の高価格が普及の大きな障壁になることを認識した。そこでGMはディーラーとドライバーに信用を提供するためにGMACを設立した。その後の1世紀にわたり、GMACは保険から住宅ローンまであらゆるものを提供する多角的な金融サービス会社に成長した。GMが2006年に支配権を売却した時点で、GMACは年間約24億ドルの純利益を生み出していた。今日、それはAlly Bankの中核となっている。
市場よりも機会を探す
他の場所でプレイしようとする試みが失敗する最大の理由は、リーダーが新しい機会ではなく、既存の市場に焦点を当てることだ。標準的なビジネス思考は、その規模を示す円グラフに基づいて市場に参入しようとし、より大きな市場をより大きな機会と同一視する。しかし、大きな市場とは、すでに人々がそこでプレイしていることを意味する。成功した「どこでプレイするか」の動きは、しばしば既存の市場活動があまりない新しい機会空間に参入することを含む。
それがFire Phoneの問題だった。アマゾンのデバイスはその機能面では悪くなかった。最大の問題は、すでにアップルとサムスンという2つの巨大なサメが支配する市場に参入していたことだった。人々のスマートフォンのニーズはすでに十分に満たされていた。そしてFire Phoneは劇的に異なるものを提供していなかった。それをAWSと対比してみると、AWSは巨大な未対応のニーズを満たした。
ゲームを再定義する
リーダーにとって、メッセージは明確だ：視野を広げ、あなたの快適ゾーンから出る質問をしよう。私たちが持っている能力で、全く新しいビジネスを動かせるものは何か？私たちが今、後ではなく自らを再発明することを要求する脅威は何か？競合他社が見えない機会空間はどこにあるのか？
あなたが持っている能力と、それが何を解き放つことができるかから始めよう。新しい市場で深い専門知識がない場合は、初心者の心構えで臨み、それを学ぶ時間を自分に与えよう。OptumがUHGにしたように、フライホイール効果を生み出す中核事業を強化する動きを優先しよう。何よりも、市場規模ではなく、満たされていないニーズに焦点を当てよう。これに傾注すれば、あなたの会社は未来に飲み込まれるのではなく、自らを再定義し、未来を形作る長い人生を送る可能性がはるかに高くなる。
