Avy Punwasee（アヴィ・プンワシー）はRevenue Management Labsのパートナーである。当社は企業が利益を最大化するための価格設定ソリューションの開発と実行を支援している。
プレミアム価格設定は、かつては排他性を意味していた。高い価格は高いステータスを暗示していた。しかし、そのモデルはもはや共感を得られなくなっている。非常に情報通で価値観重視の世代であるZ世代は、「ラグジュアリー」の意味を書き換えている。彼らはもはや価格と威信を同一視しない。彼らは価格が正当化されていると感じるかどうか、つまり透明性、パーソナライゼーション、倫理観を反映しているかを評価する。
First Insightの調査によると、Z世代の消費者の73%は持続可能な製品に対してより多くの支払いをいとわない。また多くは本物で倫理的だと認識するブランドを求めている。プレミアムとは、もはや高価なものではない。公平で個人的に感じられるものなのだ。
高価格タグのないプレミアム
Z世代にとって、価格はより大きな方程式の一要素に過ぎない。Queue-itの調査によると、Z世代の買い物客の90%は信頼するブランドにプレミアム価格を支払うという。価格はもはや品質の代名詞ではなく、誠実さの代理指標となっている。
一方、PwCの消費者トレンドは逆説を示している。調査対象のZ世代の消費者の79%がセールを待つ一方で、彼らは価値を感情的・社会的な一致を通じて定義することが多い。彼らは単に割引を見るだけでなく、価格の背景にある要因を理解したいと考えている。The RealRealやStockXなどの高級品再販プラットフォームは、プレミアム商品へのアクセスを民主化している。これらは、今日の価値が排除ではなく包含から生まれることを示している。
所有よりも体験
Z世代はサブスクリプション経済の中で育った。NetflixやApple Musicのようなプラットフォームは、彼らに所有よりも参加に価値を見出すよう教えた。アクセスが新しい所有形態となっている。
しかし、これらのモデルでは、顧客が製品を一括購入した場合よりも長期的に多くの支出をすることが多い。これは、サブスクリプションによって月々の予算に支出を組み込むことができるため、ブランドにとって顧客生涯価値が高くなるからだ。
PwCのレポートによると、Z世代は休暇シーズンの支出を23%削減する見込みだ。私が気づいたのは、これは必ずしも購買力の不足によるものではなく、より意図的に支出するためだということだ。Z世代の多くは、アイデンティティに合致するライブイベント、旅行、厳選された体験にお金を配分している。
プレミアムブランドにとって、これは価値の会話が変化したことを意味する。問題は製品がどれだけ排他的かではなく、体験がどれだけ意義深く感じられるかだ。
共有されるラグジュアリーとパーソナライゼーション
カスタマイズが新しい威信となっている。最近の調査によると、Z世代の買い物客の81%がブランドの評判や行動に基づいて購入決定を変更し、73%が持続可能な製品により多く支払う意思があるという。
パーソナライゼーションは感情的なコミットメントを強化する。製品やサービスが個人に合わせてカスタマイズされると、顧客はブランドとより頻繁に交流し、アンバサダーになる可能性が高まる。これにより、価格設定が明確な価値と公平性を反映している限り、ロイヤルティが深まり、生涯価値が高まる。私は、GlossierやNikeのようなブランドが自己表現を製品体験の中核部分にすることで、購入者を参加者に変えていることを示していると思う。
リーダーがプレミアムを再考する方法
1. マークアップから意味へ移行する。
価格は、ロゴが暗示するものではなく、顧客が得るものを反映すべきだ。リーダーは、顧客が受け取る実際の成果、例えば時間の節約、不満の軽減、パフォーマンスの向上、所属感などをマッピングすることから始められる。これは、インタビュー、ジャーニーマッピング、顧客が最も価値を置く利益をテストする小規模な実験を通じて行うことができる。
チームは、内部コストモデルではなく、これらの成果に基づいた価格帯を構築すべきだ。有用な質問は、「もし私たちのブランドが明日消えたら、顧客は最も何の価値を失うだろうか？」である。その答えが、意味に結びついた価格設定の基盤となる。
2. プレミアム層を再定義する。
所得層ではなく、体験の質によってセグメント化する。これは、特定の顧客にとって「プレミアムな感覚」を生み出すもの、例えばスピード、カスタマイズ、アクセス、高度なサービスなどを研究することから始まる。
リーダーは、顧客を収入ではなく、期待する体験によってセグメント化できる。実際には、迅速な問題解決を好むグループや、より多くの人的サポートを伴う厳選されたジャーニーを望むグループを特定するといった形になるだろう。定義されたら、企業はこれらの体験タイプを中心にプレミアム層を構築できる。このアプローチは、富に関する時代遅れの前提を避け、代わりに顧客が選択する体験のレベルに基づいて価格設定を形作る。
3. 新しい指標を追跡する。
パーソナライゼーションの採用率、認識される公平性、感情的なロイヤルティを利益と共に測定する。これをうまく行うために、リーダーは購入後の画面、サポートチケット、ロイヤルティアプリなどの顧客接点に簡単な感情チェックを追加できる。
認識される公平性は、「支払った価値はありましたか？」と尋ねることで測定できる。パーソナライゼーションの採用率は製品分析を通じて追跡できる。感情的なロイヤルティは、リピート率、推奨シグナル、定性的フィードバックを通じて監視できる。
リーダーは、これらを従来の財務指標と組み合わせて、価格設定が短期的な利益だけでなく、時間をかけて信頼を構築しているかどうかを理解すべきだ。
4. 柔軟性を設計する。
顧客の財政状況に合わせたモジュラー価格設定とハイブリッドサブスクリプションを提供する。これは、顧客が必要なものに対価を支払い、追加機能を選択できるよう、提供内容を明確なコンポーネントに分解することから始まる。リーダーは、顧客が予測可能なサブスクリプション要素と変動的な従量制使用を組み合わせることができるハイブリッドモデルを検討できる。
企業はまた、長期的なコミットメントなしにアクセスを望む顧客向けに、季節限定または一時的なプランを提供することもできる。柔軟性を提供することで、企業は価格設定を固定的な要求ではなく、顧客とのパートナーシップとして位置づける。
結論
Z世代にとって、プレミアムは多くの場合、ラグジュアリーや希少性ではなく、帰属感と公平性に根ざしている。彼らは価格の背景にある要因についての正直さと、個性を反映したパーソナライゼーションを求めている。
私は、価格設定を明確に説明し、参加を促し、顧客が支払う価値を正当化する体験を提供するブランドが勝利すると考える。この世代の見方では、最も高い価格タグが価値のシグナルではない。その背後にあるストーリーこそが重要なのだ。
