多くの大企業は、より無駄がなく、迅速で、官僚的な障壁の少ない運営を目指して中間管理層を削減している。しかし、フラットな組織構造は効率性を高める一方で、新たな圧力ポイントも生み出す—特に少数のリーダーがより大きなチームを監督する場合に顕著である。コミュニケーションの断絶、意思決定のボトルネック、バーンアウトリスクの増加、メンターシップの喪失は、この重要な支援層がなくなった場合に企業が直面する課題のほんの一部である。
長期的な成功を確実にするために、中間管理職の役割を排除することを選択する組織は、リーダーシップ開発、権限分配、文化的つながりをどのように進めていくかを再考する必要がある。以下では、Forbes Coaches Councilのメンバーが、従業員と上級リーダーの比率が変化した場合に企業が準備すべき主要な課題を共有している。
行動と当事者意識の変化への対応
中間管理層を削減することはできるが、それは全員がどのように行動し、したがってリーダーシップを発揮するかを変える場合に限る。その変化がなければ、上級リーダーはボトルネックとなり、チームは優先事項について混乱し、コミュニケーションが崩壊する。フラットな構造は、組織内の全員に異なるレベルの当事者意識、明確さ、コミュニケーション、自己リーダーシップを要求する。- Megan Dolce, RIPE
生産的なリーダーシップのためのシステム再設計
組織がネットワークとして再設計されない限り、一層を削除すると非効率性は次の層にシフトするだけだ。中間管理層はしばしば「コンクリート」層と呼ばれ、変化がそこで停滞する。しかしこれは原因ではなく、機能不全のシステムの症状である。人材管理は、リーダーシップと管理が生産的な連続体で機能できるよう、完全に再設計されるべきだ。- Albana Vrioni, Vrioni Consulting
チーム全体での意思決定の権限付与
中間管理層の削減には、チームメンバーの意思決定スキルの向上と権限付与を同時に行う必要がある。中間管理職の時間の大半は、チームの問題解決、ビジネス上の懸念事項の伝達、チームパフォーマンスの向上に費やされている。- Curtis L. Jenkins
文化、コミュニケーション、つながりの維持
上級リーダーと現場の従業員の間の架け橋がなくなると、文化が分断され、コミュニケーションギャップが広がり、帰属意識が薄れることが多い。中間管理職は価値観の強化と協働の促進において重要な役割を果たすため、彼らがいなくなると職場は取引的に感じられる可能性がある。企業は共通の目的を維持するために、強力な文化的アンカーと権限を与えられたチームリーダーを必要とする。- Emad Rahim, Inclusive 360 LLC
大規模な従業員育成の維持
リーダーシップ層の削減により、各チームメンバーの成長と育成に焦点を当てる能力が失われる。ビジネス結果は常に重要だが、人材とその本質的価値への投資はさらに重要である。チームメンバーの育成とサポートがなければ、企業は優秀な人材の流出が増え、有害な環境が増加するなどの問題に直面するだろう。- Tami Chapek, WeInspireWe
コミュニケーション負荷とサポート制限の管理
リーダーの管理範囲の拡大は、コミュニケーションに負担をかけ、サポートを制限し、パフォーマンスフィードバックを減少させる可能性がある。生産性を維持するためには、権限を委譲し、協働的リーダースキルに投資し、コミュニケーションを効率化するためのコラボレーションツールを使用する。従業員に権限を与え、明確な期待を設定し、ピアメンタリングや部門横断チームを通じて効率性と人間的つながりのバランスを取る。- Brian Bacon, Oxford Leadership Group
より広い管理範囲に適応するチームの育成
企業が中間管理層を削除する際の本当の課題は、全員が苦労なく適応すると想定することだ。より広い管理範囲には、新しい習慣、より明確なコミュニケーション、より強力な自己管理が必要となる。人々が準備—トレーニング、コーチング、サポート—されていなければ、システムは緊張状態になる。フラット化が機能するのは、チームが新しい現実に備えている場合のみであり、自分たちで解決策を見つけるよう放置されてはならない。準備し、適応し、繰り返す。- Julien Fortuit, Julien Fortuit Agency
過度に負担がかかるリーダーのバーンアウトリスク軽減
主要な課題の一つは、上級リーダーのバーンアウトリスクである。従業員の多様性が増すと、チームダイナミクスの重要なニュアンスが見過ごされる可能性がある。しかし、構造化されたコミュニケーション対策の経験を通じて、リーダーは従業員との関係を維持しながら、彼らに価値を感じさせることができる。明確さ、フィードバックループ、サポートシステムを維持することが不可欠である。- Prof. Dr. Parin Somani, London Organisation of Skills Development
強力なリーダーシップパイプラインの維持
効率性の向上と官僚主義の削減が素晴らしい目標であることは誰もが同意できるだろう。しかし、構造的変化だけで問題が解決するとは思わない。中間管理層を排除する最も重大なリスクは、企業が将来の上級リーダーのための訓練の場を失うことだ。リーダーは単に第一線から経営幹部の地位に飛躍するわけではない。- Matt Herzberg, Principled Transformation LLC
通訳者なしで戦略を行動に変換する
中間管理職はしばしば組織内の主要な通訳者としての役割を担っている—高度な戦略的ビジョン（「何を」）を受け取り、それを各チームとチームメンバーが実行する運用計画（「どのように」）に変換する。この層がなければ（特に大規模組織では）、コミュニケーション、明確さ、リーダーシップの継続性に痛みを伴うギャップが生じる可能性がある。- Susan Parsons, Parsons Consulting
存在感のギャップにもかかわらず人間味を保つ
中間管理層を排除する際の主要な課題の一つは存在感のギャップである。より広い管理範囲により、企業は人間味を失うリスクがある。上級リーダーは同じ深さの一対一のやり取りを維持できない。従業員がタイムリーな感情的サポートを得られないと、最も効率的な構造でさえ、パフォーマンスとウェルネスが損なわれる。- Rahul Karan Sharma, RahulKaranSharma.com
つながりの静かな侵食を防ぐ
フラットな構造で見られる課題の一つは、つながりの静かな侵食である。層が消えると、コミュニケーションはしばしば戦略から実行へと、その間の翻訳をほとんど行わずに飛躍する。強力な統合者がいなければ、明確さが損なわれ、最高のアイデアでさえ下に降りる過程で勢いを失う。- Laurie Arron, Arron Coaching LLC
戦略立案のための時間を確保する
フラットな構造が生み出す課題の一つは、リーダーが戦略を立てるために必要な時間を失う可能性があることだ。中間管理職が少なくなると、ビジョンを作り、アイデアを探索し、AポイントからBポイントへの道筋を描く代わりに、「実行者」モードに陥る可能性がある。これに対抗するため、リーダーは「他に何を試したか？何が障害になるか？それが起きたら何に備える必要があるか？」と問う時間を作るべきだ。- Kathleen Shanley, Statice
経営層での情報過負荷を避ける
フラット化した構造では、直属の部下が劇的に増えるため、上級リーダーは情報過負荷に苦しむ可能性がある。これにより、重要な決定が遅れ、従業員のフィードバックが対応されず、ニュアンスのあるパフォーマンス評価が不可能になるボトルネックが生じる可能性がある。中間管理職が情報をフィルタリングし優先順位付けしなければ、経営幹部は重要な運用上の問題を見逃す可能性がある。- Jonathan H. Westover, Ph.D, Human Capital Innovations
管理範囲の問題と例外的ケースへの対応
この削減は直接的に管理範囲の問題につながり、効率性と有効性の幻想を生み出す。過労のマネージャーは日常的で通常の業務を処理できるかもしれないが、例外的なケース（良いものも悪いものも）は必要な注意と行動を受けられなくなる。これはすべて、1. 課題を抱える人々にとってより多くの問題を、2. 優れた成果を上げる人々にとって少ない認識と機会をもたらす。- Ed Brzychcy, Lead from the Front
意思決定のための現場レベルの洞察を失う
データに表れる前に何が壊れているかを知るリーダーを失うリスクがある。中間管理職は戦略を日々の実行に変換し、現場レベルからの早期シグナルを表面化させる。彼らがいなければ、経営幹部は洞察ではなくダッシュボードから決定を下す。現場の現実とリーダーシップの間のギャップが広がり、問題が数字に表れる頃には、すでに被害が生じている。- Dr. Flo Falayi, Korn Ferry
マネージャーが以前に吸収していた感情的負荷への対処
構造がフラット化すると、感情的過負荷が隠れたコストとなる。中間管理職は静かに緊張を吸収していた—初期のバーンアウトの兆候、醸成される対立、「誰かが辞めそうだ」という雰囲気。彼らがいなければ、上級リーダーは組織全体の生の、フィルタリングされていない感情的な天候を引き継ぐことになる。最初に急増するのは業務負荷ではなく、突然解読することを期待される感情的な謎である。- Alla Adam, Adam Impact Institute
新興人材のためのメンターとロールモデルの不足
主要な課題の一つは、若手専門家のためのメンターシップとロールモデルの喪失である。キャリア初期の従業員は、学ぶ対象や間近で観察できるリーダーが少なくなる。これにより、強力なリーダーシップスキルを開発したり、効果的な管理がどのようなものかを理解したりすることが難しくなる。時間が経つにつれ、ロールモデルの不足は将来のリーダーのパイプラインを弱体化させる可能性がある。- Sandra Balogun, The CPA Leader
権限が集中する中での意思決定の遅延を防ぐ
重要な課題の一つは意思決定の遅延である。中間管理職が少なくなると、上級リーダーは効果的に処理するには遠すぎる承認と監督に圧倒され、ボトルネックとなる。最前線のチームは指導を欠き、遅延や不一致につながる可能性がある。フラット化は官僚主義を減らすかもしれないが、権限と明確さを再分配しなければ、時間の経過とともに静かに新たな機能不全の問題を生み出す可能性がある。- Thomas Lim, Centre for Systems Leadership (SIM Academy)
ビジョンと実行のギャップを生み出す「コンテキスト崩壊」
主要なリスクは「コンテキスト崩壊」である。中間管理層を削減すると、戦略を日々の選択に変換し、リアルタイムでコーチングし、早期のリスクを発見する人材を失う。管理範囲が爆発的に拡大し、経営幹部は手一杯となり、意思決定が遅くなり、従業員は見過ごされたと感じる—組織は書面上ではフラットに見える。これは信頼を侵食し、リーダーが意図することと人々が経験することの間にギャップを生み出す。- David Ribott, Ribott Partners
