一般的な見解では、起業家はベンチャーキャピタル（VC）から資金を調達し、急速に規模を拡大することで巨大企業を築くとされている。しかし歴史が示すのはまったく異なる現実だ。最大の市場シェアの変動は、より少ないリソースで運営し、大企業が防御できない隙を突いた創業者によってもたらされてきた—時価総額10億ドル以上の起業家の94%は、VCを回避するか、離陸後まで調達を遅らせていた。
これらは非対称的な動きである。トレンド、タイミング、集中力を活用することで、資金力に頼らずに競争環境を変化させる。このパターンは非対称競争—小規模プレーヤーが、既存企業が対応できない、あるいは対応したがらない競争上の盲点を突くことで、市場シェアを大きく変動させる状況—で繰り返し現れる。非対称競争では、優位性はより多くの資金を投じることからではなく、競争ルールを変えることから生まれる。
サム・ウォルトンからマイケル・デル、ジェフ・ベゾスに至るまで、巨人を打ち負かした起業家たちは資本や規模に頼らなかった。彼らが頼ったのは、ポジショニング、トレンドの早期認識、そして既存企業が素早く複製できない販売エンジンだった。これらの非対称性は、どの資金調達ラウンドよりも、誰が市場で勝利するかについてはるかに多くを説明している。
以下は、一貫して市場シェアを変動させる4つの非対称戦略である。
1. 巨人が競争できない領域で支配する
大企業は大規模で予測可能な市場にサービスを提供するために構築されている。その焦点は効率性をもたらすが、同時に小規模、断片化、または新興セグメントがサービス不足になる状況も生み出す。
起業家は、これらの見過ごされたセグメントを意図的に選び、既存企業が対応する前にそれらを支配することで勝利する。
サム・ウォルトンは都市部でKマートに挑戦しなかった（https://www.forbes.com/sites/dileeprao/2020/03/06/the-1-skill-of-entrepreneurial-geniuses-from-sam-walton-to-mark-zuckerberg/）。彼は全国チェーンが取るに足らないと見なした小さな町に焦点を当てた。その地方での足がかりがウォルマートの全国展開のエンジンとなった。起業家が適切な領域を選ぶとき、集中力は規模に勝る。
2. 取引、経済性、流通における非対称性を活用する
巨人は、小さすぎる、リスクが高すぎる、または既存のビジネスモデルを混乱させる取引を避けることが多い。そうした取引にこそ、最大の非対称的機会が含まれていることが多い。
ビル・ゲイツはIBMをエンジニアリングで打ち負かしたわけではない（https://www.forbes.com/sites/dileeprao/2020/03/16/11-lessons-from-the-legendary-legacy-of-bill-gates/）。彼はIBMが過小評価したライセンス契約を構築することでIBMに勝った—ソフトウェアを完全に売却するのではなく、その管理権を保持したのだ。IBMは経済性を見誤った。
マイケル・ブルームバーグは、既存企業がスピードと統合の価値を認識するずっと前に、金融専門家向けのリアルタイム情報ネットワークを構築した。
非対称的な取引、パートナーシップ、流通チャネルは初期には控えめに見えることが多い。しかし時間とともに、それらは静かに産業全体を再形成する。
3. トレンドが既存企業が対応できない隙を作り出すとき、早期に動く
市場シフトには2つの形態がある—そして起業家は両方で勝利できる。
進化的シフトは、既存の資産やビジネスモデルを破壊することなく、新しいビジネスの方法を導入する。成果が不確実なため、既存企業はためらう。スティーブ・エルスはオーガニックと新鮮食品のトレンドに早期に参入し、チポトレで数年のリードを得た。
対照的に、革命的シフトは既存の資産とビジネスモデルを時代遅れにする。既存企業は、現状を守るか、革命的トレンドの機会を追求するかの選択を迫られる（https://www.forbes.com/sites/dileeprao/2022/05/23/how-shiva-can-help-corporations-build-unicorns-in-revolutionary-trends/）。
ジェフ・ベゾスは、Eコマースがまだ実証されていない段階でインターネットに早期参入した。書籍は完璧な橋頭堡だった：何百万もの在庫管理単位（SKU）、店舗の限られた棚スペース、そして高い利益率。ベゾスが有名に言ったように、「あなたの利益率は私の機会だ」。実店舗の資産は負債となった。
歴史上最も誤った発言の一つとして有名なのは、デジタル・イクイップメント（DEC）のCEOケン・オルセンがPCをおもちゃと呼び、「個人が自宅にコンピュータを持つ理由はない」と述べたことだ。PCはDECを破壊した。
トレンドが競争のルールを変えるとき、既存企業の強みはしばしば弱点になる。起業家はシフトが否定できなくなる前に早期にコミットすることで勝利する。
4. 巨人が脅威を理解する前に勢いを築く
機会を特定するだけでは十分ではない。起業家はまた、既存企業が対応する前に優位性を確立しなければならない。
勢いはネットワーク効果、スイッチングコスト、または統合プラットフォームから生まれる可能性がある。一度確立されると、これらの優位性は克服が困難になる。
マーク・ザッカーバーグはMySpaceにあらゆる場所で打ち勝とうとはしなかった。彼は大学ネットワークに焦点を当て、支配力を構築し、その後計画的に拡大してFacebookを構築した。
勢いは、ほとんどの非対称的勝利の背後にある隠れた力である。
より良い企業の対応：非対称競争での競争
起業家的脅威に対するほとんどの企業の対応は資本に依存している—ベンチャーファンド、買収、またはイノベーション予算だ。しかし、成功するVCファンドはほとんどなく（https://www.forbes.com/sites/dileeprao/2023/04/14/20-vcs-capture-95-of-vc-profits-implications-for-entrepreneurs--venture-ecosystems/）、ほとんどの買収は失敗する（https://hbr.org/2020/03/dont-make-this-common-ma-mistake）。
資本は優位性を活用するが、それを生み出すことはめったにない。非対称戦略がそれを生み出す。
市場シェアは4つの要素が揃ったときに変動する：
- 新興トレンドに根ざした製品価値
- 明確に定義された市場の焦点
- 対応を遅らせる競合の慣性または盲点
- より少ないリソースでより多くの成長を実現する販売エンジン
起業家はこれらの非対称性を新興トレンドの中で最初に発見する。「アハ体験」、つまり可能性の証拠の後、一部のベンチャーはVCで拡大されるが、ほとんどはスキル、タイミング、規律ある実行を通じて現れる。鍵となるのは優位性の構造—そして優位性を見つけるプロセスだ。
VCを模倣する代わりに、企業は新興トレンドを特定し、社内起業家や起業家にスキルを訓練し、ユニコーン・ブートストラップスキルでユニコーン戦略を証明した人々にシード資本を提供し、リーダーシップの証明後に拡大すべきだ。この順序—最初に資本ではなく—が、最も成功した時価総額10億ドル以上の起業家たちの背後にある構造的優位性である。
私の見解：市場シェアが製品が優れているから、あるいはベンチャーが十分な資金を持っているからという理由で大きく変動することはめったにない。それは主に、起業家が既存企業が対応できない、対応しない、または時間内に対応しない非対称性を作り出すか活用するときに変動する。これらの非対称性こそが、真のユニコーン（売上と価値が10億ドル）開発の本当のエンジンなのだ。
