Statice創業者のキャシー・シャンリー氏は、30年間にわたりC層での経験を持つ。同氏は、リーダーやビジネスがリーダーシップスキルを向上させるためのサポートを行っている。
今日の職場環境は10年前とはまったく異なる様相を呈している。4つのトレンドが、人々の働き方、リーダーに対する期待、チームの方向性を一致させるために必要なことを再形成している：多世代の労働力、急速な技術進歩、階層のフラット化、継続的な環境変化だ。これらが一体となって明確なメッセージを発している：10年前と同じ管理手法を続けるのはやめよう。2015年に効果的だったアプローチが、現在では摩擦、従業員の離反、方向性のずれを生み出す可能性がある。
代わりに、これら4つのトレンドを活用して、リーダーとしてのつながり、明確さ、信頼性を高めよう。
1. 多世代の労働力
現在、5つの世代が同時に働いており、これに伴い個人の価値観や仕事の意義に対する重視が高まっている。以前のフォーブスの記事で述べたように、今日のチームメンバーは、単にタスクを完了したりKPIを達成したりするだけでなく、自分の仕事が重要だと感じたいと考えている。リーダーは目標や指標だけに焦点を当てるのではなく、各チームメンバーの役割と組織のミッションや価値観とのつながりを示す会話にシフトすべきだ。
次のような質問を試してみよう：この人とこの世代にとって何が重要か（例：自律性、社会的責任）？何が彼らのモチベーションになるか（例：挑戦、創造性、安定性）？そして、彼らの仕事はどのように大きな全体像につながっているか？リーダーがこれらの動機付け要因を特定できれば、それらを組織目標を推進するための原動力として活用できる。
透明性は常にここで重要な役割を果たす。過去には、情報は厳重に管理され、必要と判断された場合にのみ伝えられていたかもしれない。今日、このアプローチは裏目に出て、不安、憶測、離反を助長する可能性がある。
リーダーはすべての詳細を共有することはできないが、より多くの文脈を提供することはできる。まず、過去の人員削減、構造の変化、進化する優先事項など、チームが乗り越えてきたことを認識することから始めよう。次に、現在わかっていること、後でわかるかもしれないこと、チームがさらなる情報を期待できる時期を共有しよう。このアプローチは、特に透明性と真正性を重視する世代との信頼関係を構築する。
最後に、異なる世代が異なる課題や期待を持っている可能性があることを認識しよう。より多くの構造とプロセスを望む人もいれば、より多くの柔軟性と自律性を望む人もいる。マネージャーに正式なキャリアパスを作成してもらいたい人もいれば、自己主導型の成長を望む人もいる。あなたの仕事は一つのアプローチを選ぶことではなく、それらの間で柔軟に対応することだ。
2. テクノロジーとAIの変革
AIは急速に進化しており、組織が提供する人材、プロセス、製品やサービスを再形成している。一部のチームメンバーはこれらのツールをすぐに受け入れるだろう。一方で、変化に抵抗したり、追加のスキルを必要としたり、自分の役割がどのように変わるかを心配したりする人もいる。
AI導入の障壁に関する最近のフォーブスの記事で述べたように、AIの課題はめったにテクノロジー自体に関するものではなく、人に関するものだ。チームは実験し、学び、さらには間違いを犯すための心理的安全性を必要としている。
リーダーができること：
• 「一緒に学んでいきましょう」と言って学習を標準化する。
• 単なる能力だけでなく、自信を構築するのに役立つ実践的なトレーニングを提供する。
• AIの変更の背後にある「なぜ」と、その採用がミッションをサポートし、サービスを向上させ、摩擦を取り除く方法を共有する。
• 早期採用者を称え、人々が迅速な成功を体験できるようにリスクの低いパイロットプロジェクトを作成する。
3. 階層のフラット化
多くのリーダーは、組織がマトリックス構造やよりフラットな構造を採用するにつれて、過去よりも直接的な権限が少なくなったと報告している。これは、リーダーがチームを行動に動機付けるために、もはや自分の地位の権限だけに頼ることができないことを意味する。簡単に言えば、「私がそう言ったから」はもう通用しない。人々は、信頼を構築し、配慮を示し、他者のモチベーションに合わせてアプローチを適応させるリーダーにより影響を受ける。
まず、あなたが管理している人々にとって何が重要かを特定し、それらの動機付け要因を組織のミッションに結びつけることから始めよう。インフルエンス・スタイル・インジケーター評価での私の仕事では、これを常に目にしている（注：私はこの認定を受けていますが、それ以外の関係はありません）。一部のリーダーは橋渡しと共通点を見つけることで影響力を持つ。他のリーダーはインスピレーションを与える。また別のリーダーは交渉や協力に頼る。重要なのは、どの影響スタイルが各チームメンバーに共鳴するかを理解し、賛同を得るためにアプローチを調整することだ。
リーダーができること：
• 不確実性を減らすために、役割と権限を早期に明確にする。
• トップダウンだけでなく、組織全体からの意見やフィードバックを求める。
• 好奇心、開放性、適応性を示すことで、権威よりも影響力をモデル化する。
4. 環境の変化
人員削減、企業再編、管理・規制の変更、ハイブリッドやリモートワークに関する期待の変化は、現在の職業生活の一部となっている。この不確実性は、集中力、自信、裁量的な努力を消耗させる可能性がある。
リーダーは変化と曖昧さを正常化しながら、チームメンバーが地に足をつけるのを助ける必要がある。チームメンバーが恐れることなく質問し、懸念を表明し、課題を共有できる心理的に安全な環境を作り出そう。
リーダーができること：
• 変化を最小化するのではなく、その現実を認識する。
• 決定が長期的な優先事項や価値観とどのように一致しているかを説明する。
• チームメンバーが懸念を表明できる場を作る。
• 「まだ詳細情報を待っています」というメッセージであっても、コミュニケーションの一貫性を保つ。
次のステップ：あなたのチームがあなたに求めていること
これら4つのトレンドは単なる兆候ではなく、進化への呼びかけだ。人々は10年前とは異なる方法で働き、考え、異なる期待を持っている。チームメンバーは、コミュニケーションとつながりの方法に明確さ、透明性、意図をもたらすリーダーを求めている。これは期待値を下げることではない。チームが最高のパフォーマンスを発揮するのは、リーダーシップが私たちが置き去りにした環境ではなく、今日の環境を反映している場合だということを認識することだ。
