世界が急速に変化していることは驚くべきことではない。人工知能（AI）、政治情勢、そして過剰な競争が、職場のすべての人に影響を与えている。
利用可能な変化モデルは多数ある—キューブラー・ロスの変化曲線、レヴィンの変化管理モデル、コッターの8ステップ変化モデル、ADKARモデル—ほんの一例だ。
ワイリー社のマーク・スカラードとのインタビューで、変化についてより単純に考える方法を知った。スカラードは変化を方向感覚の喪失と捉えている。本質的に、変化が導入されると人々は現状を手放し新しい常態を受け入れるための喪失のプロセスを経験する。このプロセスが適切に管理されないと、モチベーションの低下を招き、ビジネス成果に影響を与える。
しかし問題はこうだ：変化管理について語るとき、私たちはしばしばシステム、プロセス、指標に焦点を当てがちになる。何をいつ行うかを詳述したパワーポイント資料を作成するが、最も重要な要素である「人々への感情的な影響」を一貫して見過ごしている。感情的側面が無視されるのは、まさにそれが企業空間では「厄介」で不快なものと感じられるからだ。
真実は、変化の人間的側面を無視することが、皮肉、燃え尽き、そして最終的には適応の失敗の根源となることだ。今日の絶え間ない混乱に耐えられる職場文化を構築するために、リーダーは人々が変化の感情的な旅のどこにいるのかを正確に理解し、そこに寄り添うことを学ばなければならない。
変化曲線を理解する：落ち込みを止めることではない
スカラードは古典的な「変化曲線」モデルに言及した。これは従業員が大きな変化の後に自然に方向感覚の喪失と士気の低下を経験することを示している。
リーダーとして、この落ち込みを防ぐことはできない。それは変化を処理する自然な過程であり、しばしば過去—古い習慣、馴染みの同僚、予測可能なプロセスの喪失—を悼むことを含む。実質的な回復のためには、それらの感情を深く処理する必要がある。
リーダーにとっての重要なポイントは、落ち込みを止めることではなく、「調整期間の深さと長さを軽減する」ことだ。
どうすればそれができるのか？それは変化プロセスの根本的な非対称性を認識することから始まる：あなた、リーダーは、従業員と同じ変化曲線上の地点にいるわけではない。
意思決定に関わっていたなら、あなたはおそらく何週間も何ヶ月もかけて、古いやり方を分析し、処理し、さらには悼む時間があったはずだ。しかし、従業員はその旅をちょうど始めたところだ。リーダーがこれを忘れると、従業員の抵抗や困難と認識するものにフラストレーションを感じるようになる。この断絶が組織の疲労の重要な要因となる。
2つのW：ほとんどの変革イニシアチブに欠けている重要な明確さ
組織がこれらの文化的変化をナビゲートするのを支援する私の仕事で、ワイリーの研究が確認するように、ほぼ常に欠けている2つの戦略的コミュニケーションの柱を見つけた：
- 一貫した「なぜ」：リーダーは変化に対する一貫した大局的な「なぜ」を伝える必要がある。永続的な不確実性の世界では、従業員がさまざまな「マイクロ変化」がより大きな使命にどのようにつながるかを見失いやすい。これが起こると、皮肉が生じ、決定が十分に考え抜かれていないという推測につながる。すべての変化を明確で一貫した目的に結びつけることで、信頼を構築し、混沌の中でも予測可能性の感覚を人々に与える。
- WIIFM（私にとっての利益）：従業員は変化によって影響を受ける自分たちにとっての利益を理解する必要がある。「なぜ」が使命に対応するなら、「WIIFM」は個人の安全、成長、または効率性に対応する。新しいプロセスを展開する際、収益にどのように役立つかだけでなく、時間を節約し、フラストレーションを減らし、新しいスキルを開発できるようにすることを説明する。
アプローチのカスタマイズ：パーソナリティの多様性の力
変化管理への最も洗練されたアプローチは、パーソナリティの多様性を理解することに根ざしている。人々は変化を異なる方法で処理するだけでなく、彼らの固有のスタイルに基づいて異なるタイプのサポートを必要とする。スカラードはこれをDiSCモデルのレンズを通して議論したが、その原則は普遍的に適用される：
直接的（D）コントロールと主体性を好む：意思決定プロセスにおいて影響力を与える；変化の正当性が健全で彼らの基準を満たしていることを確認する。
影響力（I）つながりと楽観主義を好む：変化について他者とつながる機会を提供する；安心感と物事がうまくいくという感覚を提供する。
安定性（S）安定とサポートを好む：馴染みのある習慣と人々を維持する；次に何が来るかについての明確な期待を提供する。
誠実さ（C）情報と理解を好む：処理するための時間と空間を与える；前進する前に多くの質問をし、分析的な反論を提供することを許可する。
行動における同盟関係の目標は、リーダーシップがあなたがどのように扱われたいかではなく、相手がどのようなサポートを必要としているかについてであることを認識することだ。この視点を変化に適用すると、分析的なチームメンバーに変化が欠陥があると考える「ウサギの穴に潜る」時間を与えることが実際に必要であることに気づく。彼らが聞かれ尊重されていると感じると、より大きな全体像を統合し、解決策に貢献できるようになる。
リーダーへの行動喚起
未来はここにあり、AIのような技術は、徐々にインターネットが普及したのではなく、スイッチのように混乱のペースを加速させている。これは、共感的でパーソナライズされた変化のリーダーシップのスキルがもはやソフトスキルではなく、使命に不可欠であることを意味する。
職場文化が回復力を持つことを望むなら、リーダーシップパイプラインの感情的知性に真の投資をしなければならない。変化の「厄介な」人間的要素を受け入れることを学ぶ。あなたの人々に「なぜ」と「WIIFM」についての明確さを与える。最も重要なのは、チーム内の多様なパーソナリティが自分自身の曲線をナビゲートする際に理解し、サポートすることに取り組むことだ。
変化のコストは、予算とタイムラインだけでなく、最高の人材のモラルとエネルギーでも測定される。変化管理の感情的側面に投資すれば、組織が次の混乱を生き残るだけでなく、繁栄することがわかるだろう。
