DecisionRulesを率いるヴァーツラフ・カンドルナルは、意思決定の自動化を再定義し、企業が自らの決断を所有できるよう支援している。
数カ月前、ある欧州の銀行の上級幹部に、融資ルールを1つ変更するのにどれくらい時間がかかるか尋ねた。彼は笑いながら「誰に聞くかによる」と答えた。
リスクチームに聞けば、ロジックは単純だと言うだろう。
IT部門に聞けば、複雑だと言うだろう。
両方に同時に聞けば、ルールがコードの中に埋め込まれているため、会話は行き詰まるだろう。
この会話は私がどこでも目にしていることを表している。外見はデジタル化されているように見えても、実質的にはそうでない企業だ。大規模な自動化はできるが、完全なリリースサイクルなしではルールを変更できない。彼らは理解を制御と引き換えにしてしまった。
この依存関係はどのように構築されたのか
ハードコードされたロジックは決して偶然ではなかった。それは一つの哲学だった。自動化の初期段階では、目標は確実性だった。ルールが直接コードに書き込まれていれば、誤用される心配はなかった。それは管理者と規制当局の両方に安心感を与えた。しかし同時に、そのロジックは他のすべての人にとって不可視になった。
完全性を保護する手段として始まったものが、いつの間にか依存関係へと変わっていった。今では、あらゆる調整にビジネス意図を技術用語に翻訳する必要がある。そして翻訳するたびに、元の理由からの距離が広がる。時間が経つにつれ、組織は自らの判断を所有しなくなる。システムが決定し、人々はシステムに従うのだ。
問題の人間的側面
すべてのシステムは、それを設計する人々の心理を継承する。リーダーたちはしばしば、制御を適応性ではなく構造と結びつける。開発者は安定性を最適化する。彼らは変化に抵抗するわけではないが、予測可能でテスト済みの方法で変化が起こることを望む。規制当局は制御された適応性を期待する。彼らは組織に対し、新しいルールに素早く適応しながらも、それらのルールがどのように適用されるかについて完全な透明性を維持することを要求する。
これらの本能が合わさって、私が「確実性文化」と呼ぶものを生み出す—決定を理解すべきものではなく、固定すべきものとして扱うバイアスだ。皮肉なことに、私は柔軟性の欠如こそが本当の脅威だと考えているのに、多くの経営者が柔軟性をリスクと関連付ける理由がここにある。
ロジックが状況を超えて生き続けるとどうなるか
すべての自動化された意思決定ルールは、特定の瞬間の考え方を反映している。状況が変化してもルールが変わらなければ、組織は既に存在しない世界を強制し続けることになる。
例えば、私は新しい常識が平均とはかけ離れたものになっているにもかかわらず、いまだに過去の平均値に基づいて構築された保険モデルを見てきた。また、自社の分析によれば、モバイルトラフィックと深夜のブラウジングによって平日の方が最も高いコンバージョン率を示しているにもかかわらず、週末のピークに最適化されたままのeコマースの価格モデルも見てきた。
システムは機能し続けるが、その理由付けは機能しない。これが現代の自動化のパラドックスだ：認識なき精密さ。
制御から理解へ
代替案は混沌ではない。それは透明性だ。組織は自らのロジックを再び見る必要がある。コードとしてではなく、構造に捉えられた思考として。可視化されたロジックは疑問視できる。疑問を持つとき、私たちは進化する。
私の見解では、意思決定の未来は、ビジネスが行うことと信じることとのギャップを埋める企業のものになるだろう。リーダーシップには新しい制御の見方が必要だ—決定を固定するような種類ではなく、ビジネスチームが必要に応じてロジックを適応させ、コンプライアンスと監視を維持する定義された権限内で、ルールの所有権を民主化するような種類の制御だ。
始めるには、最初のステップはとてもシンプルだ：リーダーは既に依存しているロジックを表面化させる必要がある。つまり、ある重要な質問をすることだ：「この決定は実際にどこに存在するのか？」もし答えが「コードの中」「スプレッドシートの中」あるいは（私のお気に入りの）「誰かの頭の中」であれば、それがシグナルだ。なぜなら、企業は見えないものを最適化することはできないからだ。そのため、中核となる決定をビジネスが読み取れる共有構造にマッピングすることが、所有権を回復する最速の道となる。
ロジックが可視化されると、チームは古くなった前提に挑戦し、意図を一致させ、単一の真実の源を確立できる。
そこから、リーダーはビジネスの実際のペースに合ったガバナンスのリズムを作るべきだ。これは大規模な変革を必要としない。軽量な実践から始まる：製品リリースを追跡するのと同じように決定を追跡し、戦略レビューと並行して定期的なロジックレビューをスケジュールし、リリースサイクルを待たずにルールを調整するための権限ベースの制御をビジネスチームに与える。
これらの小さな変化が、決定が状況と共に進化する文化を作り出す—それに遅れをとるのではなく。
言い換えれば：まず可視性、次に適応性。これが組織がハードコードされた複雑さから生きた、応答性のある判断へと移行する方法だ。
覚えておくべき原則
今日のすべての企業はコードで動いている。問題は、そのコードが現在の判断をまだ表しているかどうかだ。存続するシステムは、ロジックを埋もれさせておくものではなく、透明にするものだ。
自動化が進めば進むほど、私たちが何を自動化したかに目を向け続けることがより不可欠になる。私はまだあの銀行の幹部のことを考えている。彼は何を変える必要があるかを正確に知っていた。ただ、十分に速く実行できなかっただけだ。今日私が会うほとんどのリーダーたちも同じ立場にいる。彼らは未来を明確に見ることができるが、彼らのシステムはまだ過去のために構築されている。
