メンタルヘルスとマインドフルネスに特化した企業Calmを率いる旅の中で、私は効果的で思いやりのあるリーダーであることの意味を常に再評価してきました。私の焦点は従来、個人やチームが慢性的なストレス、不安、バーンアウト—私たちの内部バッテリーを消耗させる問題—を管理するのを支援することにありました。しかし、メンタルウェルビーイングに対する理解が進化するにつれ、真の包摂とは、ビジネス界でしばしば見過ごされている認知的差異の側面、つまりニューロダイバーシティを受け入れることを意味すると気づくようになりました。
この話題に関する私の考え方の進化は、顧客から繰り返し提起されるのを目にしたときに本当に加速しました。彼らは増加するニューロダイバース（神経多様性のある）な労働力人口をどのようにサポートするかに苦労していました。私は私たち全員がユニークであり、「普通」というものは存在しないことに気づきました。ニューロダイバーシティという用語自体—ADHD、自閉症、ディスレクシア、さらにはトゥレット症候群、失行症、計算障害、不安症などの認知的差異を包含する—は全人口の15〜20パーセントという驚くべき割合を占めています。1 それに伴い、アメリカの労働力内にもほぼ同様の割合が存在します。これらの数字を私のチームに当てはめると、廊下で出会ったり挨拶を交わしたりする約5〜6人に1人がこの範疇に入る可能性があるということです。これは私たちが誤解したり脇に追いやったりする余裕のない、重要な人材セグメントです。
ニューロダイバーシティは、ほとんどのリーダーがそれについて尋ねられたときにデフォルトとする「自閉症」という単一の用語よりもはるかに広範です。私が特に創業者や高レベルの起業家の間で見てきたのは、これらの認知的差異を受け入れることは単なるコンプライアンスの問題ではなく、価値ある強みを認識することだということです。私はディスレクシアを公言したり、重度のADHDに苦しんでいることを告白したりするリーダーたちと話してきました。彼らが異なる思考ができることは、しばしば彼らの創造的で破壊的な成功を推進する正確な資質です。個人が異なる思考をするとき、彼らは問題解決、製品開発、戦略にユニークで必要な視点からアプローチします。彼らは競争上の優位性を持っており、リーダーはそれを積極的に活用しようとしなければなりません。
長い間、標準的な職場は時代遅れの従来の「普通」の定義を中心に構築されてきました。その結果は？ ニューロインクルージョン・アット・ワークレポートのための1,000人の成人を対象とした調査（そのうち750人以上がニューロダイバースでした）では、「ニューロダイバージェント（神経多様性のある）従業員の半数以上が、自分の組織（52パーセント）またはチーム（54パーセント）がニューロダイバーシティについて議論するのに十分にオープンまたはサポーティブだと感じていない」ということです。2
これは膨大な認識不足によって悪化しています：米国の従業員の約68パーセントが「ニューロダイバーシティ」という用語に馴染みがないと言っています。イーグルヒル・コンサルティングの3月18日の報告書によると。3 これは人々がまだ自分の本当の姿を隠す圧力を感じていることを示唆しています。
私のリーダーシップへのアプローチは、適合よりも配慮を優先したときに何が起こるかを目の当たりにすることで根本的に形を変えました。それは、包括的な職場文化を育むことは、形だけのジェスチャーをはるかに超えなければならないことを教えてくれました。
これの最も深遠な例の一つは、Rallyでの私の時間から来ました。私たちには、絶対に必要とする優れたエンジニアがいました。しかし、彼は人々の周りで不安を抱えることに非常に苦労していました。彼の解決策はシンプルでしたが、典型的な9時から5時の会社にとっては根本的に型破りなものでした：彼は午後11時にオフィスに来て、午前5時に帰り、孤独の中で働くことを好みました。私たちは彼の仕事と献身を評価していたため、例外を設けました。彼のパフォーマンスは、彼のスケジュールに対応するという組織的な課題を補うものでした。
この話は重要な洞察を浮き彫りにしています：人々が生産的であることを望むなら、彼らが仕事をしていないとき—または彼の場合、従来の時間外に働く必要があるとき—に何が起こっているかを理解する必要があります。
真の包摂の目標は、人々が毎日適合することを強いるのをやめることです。社会的手がかりを読むだけで常に不安でいっぱいなら、その慢性的な精神的努力はあなたのバッテリーを急速に消耗させ、あなたは最高の状態を発揮できません。
では、リーダーはどのようにして意図的にこの共感と受容の環境を作り出すのでしょうか？
まず、ニューロダイバージェンスを積極的に罰するワークスペースやプロセスの設計をやめる必要があります。例えば、オープンフロアプランは、注意欠陥障害（ADHD）や騒音感受性に苦しんでいる人にとって絶対に最悪のシナリオです。さらに、私たちの組織はカスタマイズされたサポートプログラムを実施する意欲がなければなりません。これは理論的な演習ではなく、需要に基づいています。Calm Healthでは、現在ADHDサポートが雇用主から最も要望されているプログラムです。私たちはリソースを開発することでこのニーズに応えるよう取り組んでおり、メンタルヘルスの介入は個人に合わせてカスタマイズされるべきであると認識しています。なぜなら、ある人に効果があることが別の人には効果がないかもしれないからです。
- 管理者教育の優先：私たちはマネージャーに、ニューロダイバースなチームを効果的に扱うために必要なツールを提供しなければなりません。多くのマネージャーは本当に苦労しており、ニューロダイバースな従業員にどのようにアプローチしたり管理したりすればよいのか確信が持てません。私たちは彼らがチームメンバーと思慮深く、非判断的な会話ができるよう支援するトレーニングが必要です。
- 方針が柔軟で意図的であることを確認する：集中力を維持するためにノイズキャンセリングヘッドフォンの着用を従業員に許可するなどの配慮は、特別な恩恵ではなく、人材が最適に機能するのを助けるツールと感じるべきです。方針を策定したり物理的なスペースを設計したりする際には、ニューロダイバージェントな従業員からの意見を積極的に求める必要があります。
- 真正性と対話を奨励する：最高の職場とは、従業員が経営陣や同僚に自分の真実を共有するのに十分な安心感を持てる場所です。従業員が職場で本当の自分でいられるようにすることで、彼らのメンタルヘルスをサポートします。リーダーが共感と傾聴の姿勢でリードするとき、私たちは脆弱性が正常化される文化を育みます—これは全員のバッテリーを充電する上で重要なステップです。
ニューロダイバーシティを受け入れることは単なる親切なジェスチャーではなく、コラボレーションの機会を解き放ちます。リーダーが「普通」—おそらくそもそも存在しない定義—を求めることをやめ、認知的差異を創造性の主要な原動力として評価し始めるとき、私たちはチーム内の膨大な可能性を解き放つでしょう。それは私たちの人々を信頼し、たとえそれが古い硬直したルールを放棄することを意味するとしても、彼らを勝利するための最良の位置に置くことに帰着します。
メンタルヘルスにおける私の仕事は、会話が継続することを絶えず思い出させてくれました。リーダーとして、私たちには会話がオープンで思いやりがあり、組織内のすべての心が機能するユニークで強力な方法を認識することを確実にする責任があります。
