2025年、コミュニケーションは崩壊した。多くのリーダーたちは、重要な組織変革をリードする中で、明確（かつ思いやりのある）コミュニケーションの基本を忘れてしまった。成功しているリーダーの多くは、効果的な変革リーダーシップはコミュニケーションから始まりコミュニケーションで終わることを今でも理解している。しかし、AIに関する多くのコミュニケーションは混乱を招き、組織文化と戦略を強化する機会を逃してしまった。これをコミュニケーションAIリーダーシップの基本原則と呼ぼう。それは存在し、今でも機能している。
AIはすべてを飲み込み、リーダーたちは従業員にこう指示した：
「AIを正しく活用せよ」
「もっとAIを活用せよ」
「AIを試せ」
「AIを統合せよ」
これらの指示は一体何を意味するのだろうか？優れたコミュニケーション能力を持つリーダーであることは理解するのは難しくないが、実践するのは難しい。買収、事業転換、さらにはレイオフを通じて機能してきた基本的なコミュニケーションの原則は、AI変革にも適用される。しかし、AIが非常に破壊的で、存在そのものを脅かすように感じられるため、多くのリーダーは実績のある基本原則を放棄し、今回は違うと考えて行動している。
しかし、違いはない。私たちの職場で経験している変化には、より少ないのではなく、より多くのリーダーシップとコミュニケーションが必要だ。しかし、一部のリーダーは、AIが最終的に仕事を置き換えるため、基本原則から免除されると考えているようだ。彼らは自分たちが書いたミッションステートメントや掲げる価値観と矛盾した行動さえとっている。
矛盾したリーダーたちがニュースで取り上げられる一方、静かで一貫性のあるリーダーたちは、インターネット、クラウドコンピューティング、モバイルテクノロジーなどの大きな組織変革を乗り切った同じ基本原則を活用している。その基本原則は、重要な変革の際に従業員が答えを必要とする5つの本質的な質問を中心に構築されている：
- なぜこれを行うのか？ そしてさらに重要なのは、これが私たちのミッション、戦略、価値観とどう関係しているのか？
- 何が変わるのか？ 何が変わらないのか？
- どのようにサポートしてくれるのか？ トレーニングだけでなく、これが自分の役割にとって何を意味するのかについての誠実なコミュニケーション。
- これらの変更はいつ行われるのか？ 人々が計画を立てられるタイムラインを提供する。
- どこで質問できるのか？ そして企業の決まり文句ではなく、誠実な回答が得られることを知る。
これらはすべての変更に対して答える必要がある質問ではない。しかし、人々が自分の将来についてどう感じるかを形作るアナウンスメントにおいては？これらは譲れないものだ。
リーダーシップは決して容易ではなかった。常に未知の要素があった。完全な情報なしに下さなければならない決断、すべての答えが明確になる前に伝えなければならない変更。今日のリーダーたちはさらに多くの不確実性に直面しており、常に正しい判断ができるとは限らない。
しかし、重要なのは：AIを含むあらゆる大規模な組織変革には、従業員が前進するために必要とする一連の核心的な質問に答える必要がある。課題はリーダーがこれを知らないことではない。多くのリーダーが、AIの前例のない範囲とスピードに直面して、立ち止まって既に機能しているものを活用することを忘れたことだ。
AIが仕事を再形成する中、従業員はこれまで以上に注意深くすべてを観察している：リーダーがレイオフをどう扱うか、組織再編をどう伝えるか、日常的な役割についてどう話すか。一部のリーダーは、今日の雇用市場ではこれは重要ではないと考えるかもしれない。しかし、そのようなコミュニケーションがうまく扱われなかったレイオフや組織再編を生き残った従業員は、静かに関与を減らし、日常業務にAIを革新的に統合する方法を考えるよりも、生き残る方法を考えることにより多くのエネルギーを費やしている。
ここで問題となっているのは：AIツールは、人々がそれらの使い方を知り、それらを使用することで以前は持っていなかった追加のスキルを得られると信頼している場合にのみ機能する。リーダーはテクノロジーとそれを導く人間を必要としている。つまり、これらの組織変革に人々を巻き込むことを意味する。変更が起きた理由と、それが同じリーダーたちが重要だと言ったビジネス戦略や文化とどのように結びついているかについての文脈を提供することを意味する。
2025年を振り返ると、コミュニケーションのパターンは明確だ。一部の企業は実証済みの基本原則を活用し、従業員と共に変化に取り組み、知っていることと知らないことを率直に共有し、残る人と去る人の両方をサポートすることを約束した。一方、他の企業はAI関連の発表について従業員と真摯な対話を持つ機会を逃した。
そのリーダーシップの基本原則を引き続き活用した企業は、AIの導入が上手くなっただけでなく、従業員がAIの使用について異なる考え方をするよう促す信頼関係を構築し続けた。
アマゾンがリーダーシップ原則を活用する機会を逃した例
アマゾンは明らかに多くのことを正しく行ってきた。そして多くの点で、2025年のAI関連レイオフを思慮深く扱った。人材体験・テクノロジー担当上級副社長のベス・ガレッティは、内部メモで、影響を受ける従業員は退職金と移行支援を受け、アマゾン内で内部的な役職を見つけるための90日間の猶予が与えられることを明確にした。これは上場企業の標準的な慣行だが、それでも彼らには対応方法の選択肢があった。レイオフを乗り切ることは非常に難しい。影響を受ける従業員にとって困難であるだけでなく、会社に残る「生存者」である従業員にとっても厳しい。レイオフを生き残った従業員は、関与し続ける理由や、インスピレーションを得る方法を探している。企業の価値観と行動は、従業員のそのようなインスピレーションを見つけ、導くための良い場所だ。
しかし、アマゾンのリーダーたちがよく言及する16のリーダーシップ原則はどこにあったのか？そう、従業員が（おそらく）暗記している16のリーダーシップ原則だ。「信頼を獲得する」（「リーダーは注意深く耳を傾け、率直に話し、他者を敬意を持って扱う」）や「地球上で最高の雇用主を目指す」（「リーダーは従業員の個人的な成功に対するビジョンとコミットメントを持つ」）などの原則。
CEOのアンディ・ジャシーが10月に1万4000人のAI関連レイオフを発表した際、彼は当初、その決定を効率性とAI主導の合理化努力、つまり戦略的なビジネス決定として位置づけた。しかし、追及されると、彼は「文化」を理由として挙げるように方向転換した。では、もしそれが文化であり、それらのリーダーシップ原則が本質的に文化（一緒に働く方法）であるなら、これはそれら二つを結びつける絶好の機会だった。
ジャシーが本当にこれが文化についてだと信じていたなら、彼は「信頼を獲得する」というリーダーシップ原則の一つを挙げ、自己批判的に声を上げることができただろう：「私たちは攻撃的に採用しすぎました、それはリーダーシップの責任です。残る人々がAI対応環境で成功するために私たちが行っていることは次の通りです。」
彼は「地球上で最高の雇用主を目指す」を示し、残る従業員に対応することができただろう：「AIが私たちの仕事を再形成する中で、次に必要なスキルを開発するためのサポートを約束します。」
ガレッティのメモは組織的な理由を説明した：アマゾンはAI主導の環境でできるだけ迅速に動くために、より少ない階層とより大きなオーナーシップ（リーダーシップ原則）で、よりスリムに組織する必要があった。内容はそこにあった。しかしジャシーがアマゾンの明示的な原則に結びつけることなく公に「文化」を持ち出したとき、メッセージは混乱した。
このような変革において文化を戦略的なレバレッジとして活用することに私たちがまだ苦戦しているのも不思議ではない。それらは再び、採用、業績評価、そして組織再編の決定においても実践する行動ではなく、ウェブサイト上のリストになってしまう。
リーダーが明示された価値観や原則に結びつけることなく「文化」を持ち出すとき、それは明確さを構築するのではなく、信頼を損なう。去る人も残る人も含めた従業員との間で逃した機会は、困難な決断でさえもアマゾンが全員に求める原則に根ざしているということだ。
一方、別のテクノロジー企業は同様の状況に直面し、非常に異なる選択をした。
マイクロソフト：「成長マインドセット」が主要な労働力変化と出会うとき
マイクロソフトがすべての従業員に育成を奨励しているスキルの一つは、積極的に「成長マインドセット」を構築することだ。CEOのサティア・ナデラはこれを支持し、「知っている人」ではなく「学ぶ人」であることの重要性を強調している。マイクロソフトが今年初めにAIにより役割を再編成したとき、ナデラは企業の決まり文句やHR用語の背後に隠れることなく、「私たちの理由、何を、どのようにを再確認する」というタイトルの会社メモで、最も重要なことから始めた。
「何よりもまず、私が重く感じていること、そして多くの皆さんが考えていることについて話したいと思います：最近の人員削減です。これらの決断は私たちが下さなければならない最も困難なものの一つです。それは私たちが一緒に働き、学び、数え切れない瞬間を共有してきた人々—同僚、チームメイト、そして友人に影響を与えます。」
彼は認識だけで止まらなかった。彼は矛盾を直接名指しした：
「あらゆる客観的な指標で見ると、マイクロソフトは繁栄しています—私たちの市場パフォーマンス、戦略的ポジショニング、成長はすべて右肩上がりを示しています...それでも、私たちはレイオフを行いました。これはフランチャイズ価値のない業界での成功の謎です。「このプラットフォームシフトは、私たちが構築する製品だけでなく、私たちがどのように構成され、毎日どのように協力するかも再形成しています。時には混乱しているように感じるかもしれませんが、変革は常にそうです。チームは再編成しています。範囲は拡大しています。新しい機会はあらゆる場所にあります。」
このアプローチの背後には、マイクロソフトの最高人事責任者兼人事担当エグゼクティブバイスプレジデント（現在は最高戦略・変革責任者）であるキャスリーン・ホーガンがいた。彼女はナデラと緊密に協力し、同社の「学ぶ人」文化が具体的な行動に変換されることを確実にした。最近の LinkedInの投稿で、ホーガンは多くのリーダーが見逃していることを明確に述べた：「AI駆動で人間主導の企業になることは、新しいツールを採用するだけではなく—それは私たちの働き方、リードの仕方、学び方全体にわたる変化を調整することです...これには、もはや役に立たないものを学び直し、新しい働き方への信頼を構築し、人々が自分の判断力、創造性、問題解決能力がどこで最大の違いを生むかを理解するのを助けることが必要です...人間性の魂を失うことなく。」
両社とも何千もの雇用を削減した。違いは、ナデラが明示的にその決定をマイクロソフトの中核的な実践である「成長マインドセット」と「学ぶ人」であることに結びつけ、痛みを認めながらもそれをマイクロソフトが自称するものに結びつけたことだ。
コミュニケーションAIリーダーシップの基本原則：実際に重要なこと
主要な組織変革について従業員と話し合うことは難しい。レイオフを乗り切ることが難しいというのは控えめな表現だ；私はキャリアを通じて7回のレイオフをリードしてきた。しかし、これらの複雑な変化を通じて従業員にもっと信頼を置こう。ほとんどの人は自分たちが直面している現実を理解している。かつて価値があったスキルは今やボットが半分の時間で行うことができる。企業がまだ識別方法を模索している新しいスキルが必要になるだろう。私たちは皆、この瞬間の重さを感じている。
2026年にもっと見たいのは、リーダーたちが、私たちが戦略、文化、テクノロジーの活用方法を変える重要な組織変革に直面していることを理解することだ。それらはすべて、従業員に対して行われることではなく、従業員とともにシステムとして機能する。
つまり、リーダーが従業員と協力して、AIで解決しようとしている問題、それらの実験が成功したことを示す指標（より高い生産性、より少ない労力など）、どこを自動化しどこをしないか、そして実行前にもっとブレインストーミングを行うことを意味する。前もって深い会話をすることで、リーダーと従業員の両方が望むことを達成するのに役立つだろう。
すべてのコミュニケーションで価値観を挙げる必要はない。しかし、大きな瞬間、あなたが言うことを本当に信じているかどうかをテストする瞬間？それらは、あなたの価値観がウェブサイト上のリストではなく、あなたの決断を導き、すべての従業員に期待する行動を強化することを示す瞬間だ。
コミュニケーションAIリーダーシップの基本原則は複雑ではない。次の重要な発表の前に、自問してみよう。次の重要な発表の前に、自問してみよう：
私たちの明示された価値観と行動のうち、この決断はどれを強化するのか？
それに明確に答えられないなら、あなたの会社で本当に重要なことについて別の会話をする時が来ている。
