ブライアン・ウォーラー氏はHighspringの共同創業者兼最高経営責任者である。
長年にわたり、景気後退期を乗り切るマネジメントとは、予算を引き締め、市場が回復するまで踏ん張ることだった。しかし、そのやり方はもはや通用しない。変化のスピードが従来の戦略サイクルを上回っているのだ。今日、私が気づいたのは、勝利する企業とは素早く動き、迅速に連携し、焦点を失わずに適応できる企業だということだ。
私の会社では、これをアジリティ（機敏性）と呼んでいる—そしてそれが、前進と停滞の違いを生み出している。
変化する市場
最近の労働市場データは人材の余剰を示している。採用は冷え込んでいるが、賃金圧力は依然として高い。サービス経済ではインフレが続き、金利は高止まりし、資金調達はより困難になっていることが多い。取締役会では、経営陣が効率性と成長のバランスを同時に取ろうとしている。
これが意味するのは：動きの遅い組織は、もはや立ち回る余地がなくなりつつあるということだ。何をすべきかを知ることと、それを実行できることの間のギャップは広がっている—そしてアジリティがそのギャップを埋めるのだ。
アジリティ研究から得た教訓
過去1年間、私の会社はアジリティ指数を通じて、業界全体で500人以上のビジネスリーダーを調査した。私たちは、組織が戦略、人材、実行の各側面で混乱にどう対応するかを理解したいと考えた。
調査結果は明確だった：アジリティスコアの高い企業は、同業他社を大幅に上回るパフォーマンスを示している。彼らは人材、テクノロジー、戦略を連携させる可能性が約4倍高く、収益成長を報告する可能性も2倍高い。また、意思決定の迅速化、チーム間の信頼度の向上、状況が変化したときの一貫した実行力も報告されることが多い。他の組織もアジリティの数多くのメリットを指摘している。
対照的に、利益率が高く、業績指標が堅調な企業の中には、アジリティが低いものもあった。彼らは安定した市場ではうまく機能したが、地盤が動くと苦戦した。そこにリスクがある：安定の幻想の中に。
私たちはこれをどう適用したか
私たち自身が一つのブランドへと変革したのも、同じ課題を認識したからだ。私たちは複数のブランドを通じて成長してきたが、それぞれが成功していたものの、独立して運営されていた。その構造が私たちの成長を支えてきたが、市場が進化するにつれ、チームを一つのアジャイルな組織としてまとめることで、サービス提供方法を強化するチャンスが見えてきた。
一つのブランドに統合することで、様々なソリューションを連携させ、クライアントに戦略と実行の両方を提供する単一のパートナーを提供することができた。また、社員にとっても、アイデアを行動に移すより明確な道筋が生まれた。
アジリティを構築する3つの実践
1. 柔軟な人材モデルを構築する。
硬直的な人員構造は動的な市場では機能しない。最高の組織は、社内異動、スキルアップ、信頼できる外部パートナーシップを通じて、需要に応じて柔軟に対応できるチームを設計している。私たちの調査では、新たな機会が生じたときに必要なスキルにアクセスできると答えた企業はわずか45%だった。アジリティはそのギャップを埋めることから始まる。
2. 人員を増やす前に中核能力を強化する。
アジャイルな企業は、チームを拡大する前に、再配置とスキル再教育に焦点を当てる。部門横断的な学習とデジタルリテラシーへの投資は、最も必要なときに能力を生み出す。アジリティとは少ないリソースでより多くのことをすることではなく、持っているものを使って正しいことをすることだ。
3. 市場データを四半期レポートではなく日々のインプットとして使用する。
あまりにも多くの人材関連の意思決定が、離職率が急上昇したり予算が逼迫したりした後に事後的に行われている。アジャイルな組織は、人材と経済のシグナルを財務指標のように扱う。つまり、企業が計画を立て、リソースを配分する方法にリアルタイムの情報を組み込み、次のレビューサイクルを待つのではなく、毎週調整を行うということだ。
なぜこれが重要か
経済的な逆風は今後も続く可能性が高い。しかし、混乱が敵なのではない—慣性が敵なのだ。アジリティは変動性を防ぐものではなく、チームがスピードと自信を持ってそれを乗り切るための装備を与えるものだ。
私は毎日目にしている：アジリティを受け入れる組織は、より速く成果を出し、人材をより長く維持し、プレッシャーの下でより良い決断を下す。彼らは確実性を待つのではなく、それなしでも前進するための筋力を構築している。
私の見解では、次の10年をリードする企業は、単に変化に適応するだけでなく、次に何が来るかを定義している企業だ。
