組織が急成長すると、高いパフォーマンスを誇るチームでさえ、突然互いの会話がかみ合わなくなることがある。コミュニケーションスタイルが衝突する。以前は別々の企業だったリーダーたちは、日常業務へのアプローチが大きく異なることに気づくことが多い。例えば、一方は活発なオープンな議論を好み、もう一方は静かな文書によるコミュニケーションを好むといった具合だ。
では、優秀で善意ある人材同士が単にすれ違っている場合、どこから手をつければよいのか。そして、コミュニケーション不全が対立や敵意に発展する前に、どのように軌道修正すればよいのか。マリーナ・デイビス氏（CBIZ組織効率化担当副社長）によれば、すべては感情知性（EQ）から始まるという。「変化の時期における課題の大部分はプロセスに関するものではありません。それは人々が互いにどう協働するかを模索することに関するものです」と彼女は私に語った。そして研究もこれを裏付けている。感情知性は変化の時代に機敏さを保つための強力なレバレッジとなりうるのだ。
そして最近の大型買収で従業員数が7,000人から10,000人以上に増加した企業において、デイビス氏のような取り組みはかつてないほど重要になっている。
Self-ACEモデル：リーダーのための実践的フレームワーク
デイビス氏は文化、リーダーシップ、組織変革など幅広い分野で活動しているが、これらすべての分野で一貫して変革を推進する実践的なモデルを開発した：Self-ACEだ。
このモデルは以下を表している：
A — 自己認識（Self-Awareness）。自分の感情的トリガーを理解し、自分の行動が他者にどう影響するかに気づき、自分の盲点を認識すること。
C — 自己制御（Self-Control）。リアルタイムで反応を管理すること。応答する前に一時停止すること。防衛的になるのではなく好奇心を選ぶこと。
E — 自己評価（Self-Evaluation）。正直に振り返ること：私はどのような役割を果たしたか？何を変える必要があるか？自分自身にどんなアドバイスをするか？
デイビス氏はSelf-ACEモデルを「感情知性」と呼ぶことを意図的に避けている。「EQモデルはある程度まで直感的です」と彼女は言う。「しかし、その研究は深いものです。Self-ACEモデルはEQをアクセスしやすく、実践的で、具体的で、反復可能なものにするのに役立ちます。」
Self-ACEは彼女のコーチング、対立解決の取り組み、リーダーシップ開発プログラムの背骨となっている。特に合併によって文化が融合する時期に強力で、チームが新しい期待、新しいコミュニケーション規範、新しいリーダーと格闘している状況で効果を発揮する。
デイビス氏が実践する7つの感情知性戦略
デイビス氏は、サロベイとメイヤーによる感情知性に関する画期的な論文が1990年に発表されて以来、感情知性の提唱者である。その間、彼女は感情知性のトレーニングとコーチングを行ってきた。彼女が最もよく教える7つのEQ戦略を共有してくれた：
- 「自分自身を実験室として使う。」自分の反応に気づく。それを研究する。調整する。好奇心を持って周囲に接する。
- 「人間が第一、リーダーは第二。」「リーダーはまず『リーダーならどうするか』と考えがちですが、まず人間であることが先決です」とデイビス氏は説明する。「リーダーが感情的になり、通常はそうしないと言うのを見てきました。彼らには、何があっても彼らがまず人間であることを忘れないよう話します。その考え方を受け入れると、一緒に働き、導く人々に対してより本物になれるのです。」
- 能力の前に温かさをもって導く。資格から入らない。「まず、あなたを好きになり、信頼できると感じる必要があります」と彼女は説明する。エイミー・カディの研究に基づき、デイビス氏は信頼を構築するために温かさから入る必要があるという考えに依拠している。そうすれば、より受け入れられやすい聴衆に専門知識を提供できる。
- 小さな一歩を踏み出す。多くの場合、行動の変化には単純で短い一押しが必要なだけだ。行動をより小さな部分に分解することで、実際の変化を促すことができる。例として、デイビス氏はオンライン会議の雰囲気を変えるために、全員にカメラをオンにするよう単に依頼するだけでよいと共有した。「これらの行動は小さいものですが、多くの場合、大きな勇気が必要です」と彼女は言った。
- 人々の物語がまだ語られていないかのように見る。このマインドセットは、共感と社会的認識を高めるための重要なマインドセットである好奇心を引き出すのに役立つ。
- 自分に優しく、しかし甘すぎないように。「自分に厳しすぎないでください」とデイビス氏は共有した。「しかし、正直に鏡を見つめてください。」そのバランスは難しいかもしれないが、それが自己認識と自己管理の基盤となる。
- EQで「素晴らしい」になることはない。「そう思った瞬間が、自己認識に取り組む必要がある瞬間です」とデイビス氏は言った。
分断されたチーム内部：EQスキルを使って激しいチーム対立を解決する方法
キャリアのある時点で、デイビス氏はパフォーマンスが急激に低下した15〜20人のリーダーシップチームに介入した。生産性が低下していた。人材の定着が危機に瀕していた。チームの力学は敵対的になっていた。
以前は親しかった2人のリーダーが、冷たく形式的なメールだけでコミュニケーションを取るようになり、毎回部門全体にCCを送っていた。彼らのチームもそれに倣い、お互いを避けるようになった。新入社員は緊張と不明な背景に満ちた環境に足を踏み入れた。
機密面接、環境調査、文化的な潮流を感じ取るために配布リストやチャットに費やした数十時間の後、彼女はグループを集めた。「リーダーの一人が出てきて謝罪しました」とデイビス氏は回想する。「それには信じられないほどのプロフェッショナルな勇気が必要でした。」
その謝罪が何かを打ち破った。人々は自分がどのように—意図的にせよ偶然にせよ—機能不全に貢献したかを共有し始めた。笑いが戻ってきた。緊張が和らいだ。涙ぐむ人もいた。あるリーダーは以前の同僚を深く恋しく思っていると告白した。別のリーダーは自分の行動が他者にどれほど影響を与えていたかに気づいていなかったと言った。
デイビス氏は彼らを本物の感情知性の取り組みに導いた。彼女は次のような質問をした：
- なぜそのように反応したのですか？
- この状況で他の人にどんなアドバイスをしますか？
- あなたは自分にどんな物語を語っていましたか？
グループが振り返るにつれ、共感が再浮上した。そしてその会話から、チームがすぐに取り組める基本的なステップという単純な行動計画が生まれた。「EQはしばしば基本的なものです」とデイビス氏は言った。「しかし、時にはチームに『どうしてこうなってしまったのか？』と言う客観的な部外者が必要なのです。」
チームのコミュニケーションはすぐに改善した。そして測定可能な成果が続いた：
- 機会の増加（業務パイプラインと請求可能時間）
- 人事苦情の減少
- 従業員とクライアントの定着率の向上
EQは変革の背後にある微妙な力
感情知性は瞬間に構築される：反応する前の一時停止、好奇心をもって尋ねる質問、人を違った視点で見ようとする意欲。チームがこれらの小さなステップを一貫して実践するとき、信頼が戻り、パフォーマンスが続く。デイビス氏の言葉を借りれば、「EQは明白なものの間にある微妙なもの」であり、一度に一つの意図的な選択から始まるのだ。
ケビン・クルーズは感情知性トレーニング企業LEADxの創業者兼CEOである。ケビンはニューヨークタイムズのベストセラー作家でもある。彼の最新の著書はEmotional Intelligence: 52 Strategies to Build Strong Relationships, Increase Resilience, and Achieve Your Goalsである。
