好奇心は長い間ソフトスキルとして位置づけられてきた—あれば良いが、必須ではないと。しかし、前提条件が急速に陳腐化する変化の激しい組織において、好奇心は中核的な能力として台頭している。疑問を持ち、探求し、古い考え方に挑戦する意欲はもはや選択肢ではない。それは業績を差別化する要素なのだ。
『Question to Learn: How Curiosity Can Transform Your Career, Team, and Organization（質問して学ぶ：好奇心があなたのキャリア、チーム、組織をどう変革するか）』の著者ジョー・ラリー氏は、キャリアを通じてリーダーやチームがより良い質問を通じてより良い思考を引き出せるよう支援してきた。彼との対話で明らかになったのは、多くの人が好奇心について誤解しているのは質問そのものではなく、その背後にある意図だということだ。
「人々は質問が重要だと考えますが、実際に重要なのは質問の背後にある動機です」とラリー氏は言う。「職場で人々は常に質問をしているかもしれませんが、その多くは否定的で非生産的な動機—賢く見せたい、他人を悪く見せたい、発言したことを確認したい—に基づいています。そうした動機は好奇心に根ざしておらず、質問が実際には全く質問ではない文化を生み出します」
ラリー氏によれば、真の好奇心がキャリアを加速させるのは、それが専門家や組織が古い前提条件で運営されることを防ぐからだ。「顧客は変わり、市場は変わり、社内チームも変わります。質問がなければ、私たちは時代遅れで不十分な情報で仕事をすることになります。行き詰まってしまうのです」と彼は言う。「単に『なぜ？』と尋ねるだけで、行動や認識に関する重要な洞察が得られます。その知識が新しい考え方やアイデア、そして新しいキャリアの機会につながるのです」
ラリー氏が最も重視する区別の一つは、「知るための質問」と「学ぶための質問」の違いだ。知ることは事実に基づく。学ぶことは拡張的だ。「知ることは重要ですが、それは『何』で止まります。学ぶことはそれを超えて『なぜ』に踏み込みます」と彼は説明する。「『あなたの好きな食べ物は何ですか？』という質問は答えを得るでしょう。『どうしてそれがあなたの好きな食べ物になったのですか？』という質問は物語を引き出します」
人々がそうした物語を追求できると感じる職場を作るには、不可欠な要素がある：心理的安全性だ。「それが最も重要な要素です」とラリー氏は言う。「多くの質問は、悪く見られたり無知に見られたりすることを恐れて、人々の頭の中で生まれ、消えていきます。もし人々があらゆるアイデアや質問の質を分析する必要を感じるなら、彼らは安全策を取るでしょう。心理的安全性があれば、リスクを取ることが許され、そのリスクが画期的なアイデアにつながります」
彼は警告する。リーダーたちは、気づかないうちに好奇心を妨げていることが多い。常に答えを持っていなければならないと信じることで、彼らは無意識のうちに探求を遮断してしまう。「すべての答えを持っているべきだと感じるリーダーは、自分自身の好奇心を黙らせるという罠に陥ります」とラリー氏は言う。「彼らはボスなので、知っているべきだと思うのです。優れたリーダーはこの罠を避け、知らなくても大丈夫な環境を作ります。重要なのは彼らの質問だけでなく、彼らが質問をしているという事実です。この好奇心に満ちた姿勢が組織全体に浸透するのです」
一部の職場構造も好奇心に逆行している。「階層への厳格な固執がこれに大きな役割を果たしています」とラリー氏は指摘する。「あらゆるアイデアや決定が指揮系統を通じて上に流れなければならない組織では、チームは顧客が望むものや必要とするものではなく、上司が気に入るアイデアを生み出すために働きます」
文化の変革はチームのコミュニケーション方法を変えることから始まる。「企業文化の最良の指標は、会議で人々がどのように相互作用するかです」と彼は言う。「チームは一般論やバズワードから具体的な内容や質問へとシフトする必要があります。リーダーはこれに大きな役割を果たします。もし彼らが好奇心を動機として、答えを知らないことについて質問する意欲があれば、それは組織全体に広がります。質問はクイズや罠であってはなりません」
好奇心はサイロ化も解消する助けになる。「サイロ化したチームは顧客への焦点を失います」とラリー氏は言う。「顧客のニーズを優先するのではなく、顧客体験の自分たちの担当部分を優先します。好奇心と質問は、チームが自分たちの機能がすべて顧客体験にどう影響するかを理解する助けになります」
キャリアの再構築やピボットを考えている個人に対して、ラリー氏はシンプルなフレームワークを提供している：3つの質問をする—自分がやっていることは得意か？自分がやっていることは楽しいか？自分がやっていることは需要があるか？「もし3つとも『はい』でなければ」とラリー氏は言う。「別のキャリアパスへとピボットする時かもしれません」
チームも好奇心を維持する習慣を構築できる。ラリー氏は議論の前に一人で振り返る時間を設けることを勧めている。「すぐに議論に入るのではなく、チームメンバーに課題やアイデアについての解釈を書き留めてもらいましょう」と彼は言う。これらのメモを確認することで、しばしば不一致が明らかになり、対話が促進される。彼はまた、仕事以外の学びに特化した週次ミーティングも提案している：「可能であれば、一緒に即興劇のクラスを受けましょう！」
好奇心は本質的に活動ではなく、姿勢だ。そしてラリー氏が明確にしているように、リーダーがそれをモデルとし、チームがそれを実践し、組織がそれを標準化するとき、好奇心は単に質問をする方法ではなく、進歩を解き放つ方法となるのだ。
