強固な企業文化は、ビジネスの初期および継続的な成功における重要な要素である。創業初期の段階では事業の確立に集中し、その後は市場での地位を維持することに取り組む中で、リーダーたちはしばしば無意識のうちに文化の重要性を見過ごしてしまう。それが生産性の低下、従業員の不満、そして高額な離職コストにつながることがある。
幸いなことに、組織の文化は必ずしも不変ではないが、リーダーたちは前向きな変化をもたらそうとする際に、誤って状況を悪化させないよう注意する必要がある。ここでは、フォーブス・ビジネス・カウンシルのメンバー20名が、企業文化を変えようとする際にリーダーたちがよく犯す間違いについて詳しく説明する。リーダーたちがどのように一般的な間違いを避け、実際に優れた文化を構築するために何が必要かを学ぼう。
1. 不明確な文化的ビジョンを推進する
企業価値評価において、企業文化の変革は生産性、人材定着率、組織の健全性に影響を与えることで価値に影響する。明確で一貫した文化的ビジョンは業績を向上させ、リスクを軽減し、価値を高める。評価者は、リーダーシップの役割、従業員のエンゲージメント、システムの整合性を評価して、企業の長期的な価値を正確に反映させるべきである。 - ライアン・ハッチンス氏、ピーク・ビジネス・バリュエーション
2. 文化をプロジェクトとして扱う
文化は創業者から始まり、会社が成長する中でどんな犠牲を払っても守られなければならない。文化に合わない人材が一人いるだけで会社全体が崩壊する可能性がある—それほど重要なのだ。多くのリーダーが文化を一時的な取り組みや壁に掲げるスローガンとして扱うことで間違いを犯している。文化は、掲げる価値観を反映した日々の行動や決断を通じて構築されるものだ。 - スフィアン・チョウドリー氏、キネティク
3. 行動よりも言葉に重点を置く
文化はあらゆる企業の生きた呼吸する一部であり、組織を構成する個人と同じくらいユニークなものである。文化を変えるには、どのような変化が必要か、それが組織の人々とどのように一致するかを考慮し、それに応じて進める必要がある。文化は言葉ではなく行動によって構築される。人々を理解し、賛同を得ることなしには、真の変化は成功しない。 - シャノン・ブルックス氏、シャノン・ブルックス・コンサルティング
4. 率先垂範できていない
企業文化の変革はリーダーシップから始まる。真の変化は、リーダーが望ましい価値観と行動を体現し、組織の基準を設定することから始まる。そうして初めてチームは新しいビジョンに完全に沿うことができる。これには時に、変革に抵抗する個人との別れを含む厳しい決断が必要になることもある。 - アレックス・オスミチェンコ氏、ITモンクス
5. 価値観が合わない人材を維持する
採用、解雇、昇進の対象を変えよう。文化とは誰を評価するか—そして誰を手放す覚悟があるかだ。望ましい行動を体現する従業員を採用・昇進させ、それらを実践しない人をすぐに排除する。多くの創業者は価値観が合わない人材の解雇をためらうが、その恐れが文化変革を殺してしまう。 - チャールズ・ヨン氏、バッサー・ロボティクス
6. 日常の行動と意思決定の間に一貫性がない
文化は強制できない。主要な従業員と共に作り上げる必要がある。文化を変える際の落とし穴の一つは、日常の行動や決断と企業文化の間に一貫性がないことであり、それがアプローチの一貫性の欠如につながる。リーダーは従業員に変化を受け入れてもらいたいなら、自ら文化を体現すべきである。 - マリオ・ゲベルト氏、ファイン・フーズ・マーケティング
7. 行動のリブランディングを試みる
言葉だけで文化を変えることはできない。文化のために犠牲を払うことで変えられる。本当のテストは、価値観について大声で語ることではなく、クライアント、パフォーマー、あるいはワークフロー全体を守るために何を犠牲にする覚悟があるかだ。文化はトレードオフが変わるときに変わる。多くのリーダーは、決断を適応させるのではなく、行動のリブランディングを試みるため失敗する。 - ジャック・ソログッド氏、ネイティブチームズ
8. 文化をマーケティングの観点から見る
文化は教えられるものではなく、感じ取るものだ。それはプレゼンテーションやワークショップに存在するのではなく、誰も見ていないときに人々がどう振る舞うかに存在する。多くのリーダーは文化をスローガンや特典と勘違いするが、文化はキャッチフレーズではなく、伝達するものだ。それは時間をかけて積み重なる本物のミクロな相互作用を通じて構築され、真の誠実さを反映する。 - クレイグ・デュ・ブルーン氏、カレイド・ライフ
9. ストーリーテリングを見過ごす
文化はストーリーテリングがシステムと出会うときに変わる。多くのリーダーは行動や構造に焦点を当て、共有されたストーリーという感情的な接着剤を忘れている。従業員が新しい価値観を実践している人々の実例を聞き、それらのストーリーが儀式、会議、報酬の中で称えられるのを見るとき、信念はどんな方針よりも速く広がる。文化は物語が最初に変わるときに変わる。 - マイケル・シュリブマン氏、APSグローバル・パートナーズ
10. 信頼を軽視する
すべて—本当にすべて—は信頼から始まる。名前の横に派手な3文字の肩書きがあるだけで信頼を得ることはできない。それは獲得するものだ。「Ductus Exemplo」は米国海兵隊士官候補学校で学んだ言葉で、「率先垂範」を意味する。チームに模倣してほしい行動をあなた自身が示さなければならない。新しい価値観を発表するだけでそれが定着すると期待することはできない。 - サム・アレン氏、イタラブル
11. 一貫性よりもスローガンを優先する
文化の変革にはスローガンではなく一貫性が必要だ。それはリーダーが新しい行動をモデル化し、時間、予算、インセンティブを掲げた価値観に合わせるときに起こる。多くのリーダーは変化について語りながら、古い習慣に報いることで失敗する。真の変革は、行動とシステムが新しい方法を自然な方法にするときに始まる。 - エリック・ファム氏、ビズレポート
12. 変革の取り組みを持続できない
企業文化に関する多くのことは、創業者とその個人的価値観に帰着する。それらの価値観を日常業務に統合できれば、変化は会社のあらゆるレベルに波及するだろう。多くの創業者が間違えるのは、文化の変革を一回限りのプロジェクトと考えることだ。ここで本当に必要なのは、誠実で持続的な努力である。近道や空虚なリップサービスは通用しない。 - バレンティナ・ドロファ氏、ドロファ・コムズ
13. 問題のある従業員に対する結果を避ける
企業文化はその中の人々によって形作られる。「一つの腐ったリンゴが全体を台無しにする」という言葉は、従業員に関しては絶対に当てはまる。特定の行動が早期に対処されなければ、組織に長期的な悪影響を与える可能性がある。従業員は自分が働く会社やチームを誇りに思う必要がある。誰かがそれを妨げるなら、その人がどれほど才能があっても、対処しなければならない。 - ジョーダン・デブリンキャット・ミンツァス氏、アルトリー・デベロップメンツ
14. 説いていることを実践できない
文化を変えることは、大げさなスピーチや壁のポスターについてではない。それは人々があなたが本気だと信じ始めるまで、毎日地道で退屈なことを続けることだ。多くのリーダーは変化について語りながらも同じように生きているため失敗する。文化は言葉ではなく、模範を通じて変わる。 - ウスマン・アシフ氏、デブスインク
15. 構造を無視する
通常の「率先垂範」、安全性、説明責任のアドバイスに加えて、文化は構造がそれをサポートするときに本当に変わる。多くのリーダーは価値観について語りながらも、同じ会議、指標、習慣を維持している。私たちは文化をシステムに組み込む必要がある。会議の始め方からフィードバックの与え方まで。真の変化は、価値観がポスターからリズムに移るときに起こる。会議、決定、測定のすべてにそれらを組み込もう。 - アニス・チャコ氏、ラディアント・ダイアグノスティック・イメージング
16. 説明責任を怠る
多くのリーダーは基準ではなく言葉で文化を変えようとする。私は、説明責任が当たり前になったとき、文化は変わると信じている。率先垂範し、規律に報い、言い訳を排除する—マインドセットは日々モデル化されるとき、方針よりも速く動く。 - マイケル・ランクトット氏、ヤングNリタイアード
17. 全員に同じ基準を適用できない
文化はリーダーが自分の盲点と許容してきたことについて正直になるときに変わる。以前は会議を増やしたり、激励の話をしたりすることで文化を「修正」しようとしていたが、文化はあなたが言うことではなく、あなたが許容することだ。変化は私が他者に期待するのと同じ基準を自分自身に課したときに訪れた。リーダーが癒されるとき、会社も癒される。 - テラ・ハーベル氏、ハーパー・エリス・ヘア
18. 文化をリーダーだけの反映と見なす
リーダーはあまりにも頻繁に文化を自分自身だけの反映と見なしている。実際には、文化は全員が日々それを実践するためのフレームワークと自由を持つときに生き生きとしてくる。人々に投資しよう。個人が変革を所有する力を与えられると感じるとき、彼らは単なる乗客ではなく、進歩の積極的な推進者になる。リーダーシップの役割は、それが起こりうる条件を作ることだ。 - リック・エリオット氏、パナソニック・コネクト・ノースアメリカ
19. 従業員のインセンティブを見過ごす
文化変革に関しては、リーダーは報酬を与えたものを刈り取る。文化の柱の基盤は一貫した報酬システムだ。理想の文化へのどんなリップサービスも、実際の行動との不一致を乗り越えることはできない。リーダーは報酬、昇進、祝賀など、従業員のインセンティブのあらゆる側面に文化を根付かせることに失敗すると間違いを犯す。リーダーは文化的な譲れない条件を守って従業員を採用し、解雇しなければならない。 - シェリル・タリス氏、ザ・ライン・エクスペリエンス
20. コラボレーションを解決策として扱う
多くのリーダーはコラボレーションを結果ではなく企業文化の解決策として扱っている。しかし、根本的な変革は、リーダーが快適さ、つながり、貢献、心理的安全性、幸福という、所属感の5つの測定可能な指標を使用するときにのみ起こる。これらの指標がコラボレーションが自然に生まれる条件を作り出す。基盤をスキップすれば、単にデッキチェアを並べ替えているだけだ。 - アンドレア・カーター氏、アンドレア・カーター・コンサルティング
