共感とは、職場における単なる耳障りの良い流行語や「あれば良いもの」ではない。実際のところ、職場での共感は具体的なビジネス成果をもたらす。私は共感的なリーダーシップがもたらす違いを直接目の当たりにしてきた。共感を弱さとみなし、その結果として高い離職率、イノベーションの停滞、有害な企業文化を招いたリーダーたちを知っている。そして反対に、個々人が最高のパフォーマンスを発揮できる環境を作るために共感が不可欠だと理解しているリーダーたちも知っている。
私が成功するのを見てきたリーダーたちは、共感的な職場が成功する職場であることを認識している人たちだ。彼らは共感を単なる飾り物として退けるのではなく、それが具体的な数字に変換できるソフトスキルであることを理解し、それに応じて行動する。
職場における共感に関する研究結果
共感は心理的安全性のある職場を作る上での重要な構成要素だ—そして従業員が安心感を得ると、雇用主はその恩恵を受ける。次の事実を考えてみよう：高い心理的安全性を生み出す企業では、従業員のエンゲージメントが76%向上し、生産性が50%向上し、従業員の生活満足度が29%向上している。
共感を優先する職場はイノベーションも促進する。共感があれば、人々は恐れることなくアイデアを共有し、主導権を握り、自由に革新することができる。恐怖が創造性を妨げることは周知の事実だ。ある調査によると、経営幹部の85%が、自社組織のイノベーション活動が恐怖によって「頻繁に、あるいは常に」妨げられていることに同意している。
信頼は職場の共感がもたらすもう一つの価値ある成果だ。共感的なリーダーシップ文化を持つ組織の従業員は、自社への信頼度が高く、会社の将来に対して当事者意識を感じる可能性が高い—そして人々が自分のしていることに当事者意識を感じれば、最善を尽くす可能性が高くなる。
最後に、共感と心理的安全性の欠如に伴う隠れたコストがある。心理的安全性に欠ける企業は定着率が低くなり、離職率が高くなる傾向がある。その従業員の入れ替わりは、企業に時間、ストレス、そしてコストをもたらす。
事例研究：グーグルのプロジェクト・アリストテレス
グーグルのプロジェクト・アリストテレスは、実際の共感の力を示す説得力のある例を提供している。このイニシアチブでは、同社の何百ものチームを調査し、高パフォーマンスのチームを他と区別する要素を特定した。
心理的安全性が最も重要な差別化要因であることが証明された。心理的に安全なチームの人々はより充実感を感じ、自分たちが自分自身よりも大きな何かの一部であると信じていた。最も重要なのは、彼らが否定的な結果を恐れることなくリスクを取るのに十分な安全を感じていたことだ。
プロジェクト・アリストテレスの調査結果を実施するため、グーグルはオープンなコミュニケーションと共感を奨励することで、より心理的に安全な環境を作り出すことに着手した。同社の調査結果はそれ以来、他の組織が職場での共感が測定可能なパフォーマンス結果にどのように変換されるかを認識するよう促し、他社もそれに倣うよう促している。それでも、やるべきことはまだある。
競争優位としての共感
共感が実際のビジネス成果を生み出すという証拠は存在する—では、なぜ多くのリーダーはそれを無視することを選ぶのだろうか？真実は、共感を持ってリードするには脆弱になる必要があり、それは恐ろしい見通しになりうるということだ。しかし、私はその不快感を振り払い、共感を持ってリードする意志のあるリーダーたちが、アメリカの企業社会の将来の成功事例を形作っていくと信じている。
