CEOの役割に就くことは、これまで以上に複雑で、より厳しく精査されるようになっています。今日の取締役会は、リーダーシップにおけるパラドックスに直面しています。彼らは企業を深く理解しながらも、部外者のように考えられる経営者を求めています。自信に満ちながらも、常に学び続ける姿勢を持つリーダー、変動性を管理できる戦略家でありながら、謙虚さを失わない人材を求めているのです。
トップに上り詰める人々を真に差別化する要素を探るため、私はマーク・トンプソン氏（バイロン・ロフリンとの共著者）に話を聞きました。彼らの著書はCEO Ready: What You Need to Know to Earn the Job and Keep the Job（CEO準備完了：仕事を獲得し維持するために知っておくべきこと）です。トンプソン氏はCEO後継者選定を進める数十人のリーダーをコーチングしてきました。彼の洞察は、実績だけでは不十分な世界、そして多くの上昇志向の幹部が十分に理解していない方法で「準備態勢」を証明しなければならない現実を明らかにしています。
幹部の準備態勢をどう定義するかと尋ねられたとき、トンプソン氏は遠回しな言い方をしません。「準備態勢は二度獲得しなければなりません。まず自分の能力範囲を拡大し、次に意思決定者に『あなたに会社を任せても大丈夫』という確信を与えることです」と彼は指摘します。多くの候補者は自分の実績だけで十分だと思い込んでいますが、それだけでは不十分なのです。
「あなたはすでに並外れた結果を出しているからこそCEO候補のショートリストに入っているのですが、取締役会が検討している外部候補者も同様です」と彼はアドバイスします。「あなたの人間関係を監査し、周囲から認識されている能力の範囲を広げましょう。取締役会はあなたを気に入っているようですが、本当にあなたを担当部門以上の存在として見ているでしょうか？あなたの専門領域外で、誰があなたを信頼していますか？」
トンプソン氏は戦略的な幅広さを示すことの重要性を強調し、彼がコーチングしたリーダーからの例を引用します。クアルコムCEOのクリスティアーノ・アモン氏は、かつて彼に「ゲームは『あなたの能力と無能力の間の距離を測定し、その境界線を前進させること』だ」と語りました。ベスト・バイCEOのコリー・バリー氏は、彼女がまだ学ぶ必要があることを概説した7ページのメモを作成することで「自信を持った謙虚さ」を示したと彼は指摘します。
トンプソン氏によれば、最も根強い神話の一つは、後継者選びが実力主義であり、「最も資格のある人」が自動的に勝利するというものです。取締役会は内部候補者をエリートの外部候補者と比較します。もう一つの誤解は「彼らはすでに私を知っている」というものです。実際には知らない、あるいは少なくとも重要な側面では知らないのです。
彼は内部候補者に、型にはめられないよう警告します。HPのエンリケ・ロレス氏についての話を紹介していますが、彼はかつてCEOレースで「3番手」と考えられていました—しかし、会社を深く理解し、大胆に変革できることを示すまでは。
また、創業者の影響力を過小評価してはいけません。トンプソン氏はこれを「ブーメラン効果」と呼びます—ボブ・アイガー氏やハワード・シュルツ氏のようなリーダーの復帰は「一夜にしてレースをリセットする」ことができるのです。
トンプソン氏によれば、最も準備の整ったCEOたちは3つのパターンを共有しています：(1)企業全体のトレードオフを行う能力を証明する部門横断的な経験、(2)事業再建、統合、新成長への賭けなどの目に見える高圧力の転換点、(3)取締役が圧力と曖昧さの条件下であなたの判断力を評価する取締役会との対面作業です。
それぞれの経験は、取締役がそのリーダーを単なる優れた実務家ではなく、企業全体を考える人物として見るのに役立ちます。
トンプソン氏は、CEOを目指す人は企業の管理能力を示さなければならないと主張します。「自分のサイロではなく、企業全体を見ていることを示しなさい」と彼は言います。彼は、部門を超えた成功事例の共有、取締役との一対一の関係構築、就任初日と100日目のプランの策定、さらには株主行動主義者の手紙の草案作成も奨励しています。彼は「それは自己宣伝ではなく、管理能力として読まれます」と言います。
トンプソン氏によれば、感情知性は温かさや協調性をはるかに超えるものです。「それは乗数効果です」。心理的安全性は単に親切であることではなく、「悪いニュースを早期に表面化させ、証拠を求める勇気と責務」なのです。
取締役会は数字以上のものを見ています。「彼らは圧力下での行動を観察しています：フィードバックを受け入れますか？曖昧さを明確なマイルストーンに変えますか？あなたの部下は成長していますか？」彼らが求めるのは現実主義、判断力、そして驚きがないこと—職業的、個人的、デジタル的なものすべてにおいてです。
トンプソン氏は「専門的な意志を伴う自己認識」が取締役会が最も重視すべき特性だと言います。コーチ可能で決断力のあるリーダーは「より速く成長し、利害関係者を味方につけ続ける」のです。
CEOの座に就いた後、初期に避けるべき最大の間違いは何でしょうか？「古い職務の権限を新しい職務に持ち込まないこと」とトンプソン氏はアドバイスします。「強引なCOOやCFOは、昨日まで通用した厳しい運営スタイルを持ち込むかもしれませんが、CEOとしては今や鍵を握る審判（取締役会、オーナー、顧客）を疎外してしまう可能性があります。新任の経営者が外部からの精査を過小評価し、自分の権限を過大評価して—メディアやパートナーとの関係でつまずくのを見てきました。あなたをここまで導いたものが、そこであなたを殺すこともあります。保安官から影響力の長へと転換しましょう。
