ショーン・ピアース氏はMCI USAの戦略的イベント、会議＆インセンティブ（SEM&I）部門の社長である。
すべてのチームメンバーが予算を持ち、CEOのように考えるとき、日々の意思決定と創造的な新アイディアが大きなコスト削減と成長をもたらす。
数年前、当社は倉庫チームのメンバーの一人に、翌日配送コストを10万ドル削減する方法を見つけるよう挑戦した。そのインセンティブは？トップパフォーマーを対象とした当社のイタリア社長旅行に彼と彼の妻を招待するというものだった。
彼はその目標を達成しただけでなく、15万ドルも上回り、総削減額は25万ドルに達した。彼はイタリア旅行に妻を連れて行けることに大喜びし、私たちは今日も価値を生み出し続ける継続的な業務改善を獲得した。さらに重要なのは、この一つの成功事例が組織全体の収益性に対する考え方を変革する文化的変化の火付け役となったことだ。
これはC層からの指示ではなかった。財務部門からのコスト削減命令でもなかった。予算とインセンティブを与えられた一人の従業員が、リーダーシップだけでは決して発見できなかった効率化を見つけたのだ。
それが、すべての従業員にオーナーのように考えさせることの力である。
収益性に本当に責任を持つのは誰か？
あなたの会社で、収益性に責任を持つのは誰だろうか？CEO？もちろんだ。VP、営業ディレクター、財務リーダー？当然だ。
しかし、収益性を最優先に考えるべきなのは誰か？答えは、倉庫からC層に至るまで、ビジネスに関わるすべての人である。
通常、収益性はトップリーダーや特定の部門だけの関心事であるかのように語られる。一部の部門は「コストセンター」と呼ばれ、そこからの節約や利益をまったく期待していない。
しかし、自社で収益性を異なる視点から考え始めたとき、いくつかの刺激的な成果がすぐに現れた。現在、組織全体で私たちの期待は明確だ：収益性はすべての人のビジネスであるべきだ。
このアプローチが機能する理由
すべてのチームメンバーが自分の日々の決断が最終利益にどう影響するかを理解すると、3つの強力なことが起こる：
1. 隠れたコスト削減と収益機会を解き放つ。 ギャラップの調査によると、最も高いエンゲージメントを示すチームは、関与度の低い従業員と比較して21％高い収益性を示している。そのエンゲージメントは権限付与から生まれる—人々に彼らが管理するリソースに対する実質的なコントロールを与え、最終利益への貢献を称えることだ。
2. 最前線の知性を活用する。 毎日業務を行っている人々は、リーダーシップでは単純に見えない非効率性や機会を目にしている。チームに個別の予算権限を与えたとき、従業員は何年も再交渉されていなかったベンダー契約を浮き彫りにし、何千ドルものコストがかかっていた重複プロセスを特定した。
3. 持続可能な変化を生み出す。 これは業務を混乱させる一時的なコスト削減ではない。継続的な改善を見つけるために集合知を活用することだ。小さな積み重ねがドルになり、全員がそれらの小さな積み重ねを探すとき、その累積的な影響は驚異的なものになる。
収益性に慣れる
部屋の中の象について話そう：収益性だ。チームメンバーは「より収益性を高める必要がある」という言葉を聞くと、「削減が必要」あるいは「より少ない対価でより多く働く必要がある」という暗号として解釈することが多すぎる。しかし、それでは最前線の従業員にとっても収益性が何故エキサイティングなのかを見逃してしまう。
収益性とは本当は持続可能性と成長に関するものだ。より収益性が高いことは、当社が繁栄するのに直接役立ち、クライアントに卓越した体験を提供し続け、従業員の雇用安定を確保し、人材の成長と昇進の機会を創出することができる。
収益性が高いとき、より良いツール、競争力のある報酬、そして、はい、チームメンバーが夢見るようなイタリアへのインセンティブ旅行などの魅力的な報酬に投資することができる。
鍵は、各人が自分の役割がどのように収益性を推進するかを正確に理解し、実際に違いを生み出すためのツールと自律性を与えることだ。
正しい行動を奨励する
このオーナーシップ文化をどのように構築するか？従業員を3つの重要な分野で奨励することに焦点を当てる：
1. 自分の領域内で積極的なコスト削減を見つける：品質を損なうことなく経費削減の機会を特定するチームメンバーを称える。
2. プロセス改善を行う：時には最も価値ある貢献は、直接的にお金を節約することではなく、時間とリソースを解放するより良い働き方を見つけることだ。
3. 現在の責任を超えた収益創出のアイデアを考え出す：ここで魔法が起こる。チームメンバーが自分の職務記述書を超えて考え始め、より多くの成長と収入を生み出す方法を探すとき、収益は突然、最も予想外の場所から入ってくることが多い。
私たちの展示会で完璧な例が生まれた。歴史的に、出展者はイベント開始時にリード取得デバイスを受け取るために長い列に並んでいた。あるチームメンバーが、50ドルの手数料でこれらのデバイスを直接クライアントのブースに配送することを提案した。このシンプルなアイデアは、クライアントの設営プロセスの痛点を解消しただけでなく、全く新しい収益源をもたらした。これがオーナーシップ思考の実践だ。
ダッシュボード文化の構築
これを機能させるには、透明性は譲れない。すべてのチームメンバーは、財務パフォーマンスを可視化し理解できるダッシュボードを備えた、自分のマイクロ予算への完全な公開とアクセスが必要だ。四半期ごとの財務レビューからリアルタイムの可視性へと移行しよう。これにより、問題が発生してから数ヶ月後に発見するのではなく、人々は素早く軌道修正することができる。
ダッシュボードは複雑である必要はない。目標は、財務に詳しくない人にとっても明確さだ。現状はどうか？順調か？何がうまくいっているか？どこを改善できるか？
オーナーシップ主導の動機付け
従業員をオーナーシップのメンタリティへと導くには、時間、システム、トレーニングへの初期投資が必要だ。しかし、リターンは複利で増える。
チームメンバーが収益性は他の誰かの仕事ではないことを理解し、自分の決断と会社の成功との直接的なつながりを見るとき、それは新しい種類の内部動機を生み出す。そして、従業員がリソースとビジネスについて戦略的に考えることで個人的に報われるとき、彼らは収益性を高める機会を探し続けるだろう。マインドセットの転換とインセンティブが一緒になって、継続的な改善の自己推進文化を生み出す。
