2025年の大学フットボールプレーオフから除外されたことを知ったノートルダム大学フットボールプログラムのリーダーたちは、その後のボウルゲームへの参加を辞退し、シーズンを突然終了させることを決定した。この決断はスポーツアナリスト、他のフットボールカンファレンス、そして大学フットボールファンから厳しく批判されている。しかし、これは優れたリーダーでさえも、組織文化や信頼性に悪影響を及ぼす近視眼的なミスを犯す可能性があることを強く示している。
ボウルゲームを辞退することで、ノートルダムは約400万ドルのボウル出場収入を失うだけでなく、1年目の学生たちが成長するための意義ある実戦経験の機会も逃している。ボウルゲームに出場していれば、若手選手たちが重要なスキルを磨き、上級生から学び、リーダーシップスキルを向上させるための追加の15回の練習機会が得られたはずだ。また、もう一試合競う機会を辞退することは、ノートルダムの有名なモットー「今日はチャンピオンのように戦え」とも矛盾しているように思える。
ノートルダムがボウルゲームを辞退したことは、変動する大学文化の風景におけるさらなる変化を示している。同じくプレーオフ出場を惜しくも逃したテキサス大学のスティーブ・サーキシアン監督は、リーダーは短期的な失望ではなく長期的な目標に焦点を当てるべきだと改めて強調した。「経験という要素、成長、発展、仲間意識、そしてボウルゲームが時にシーズンを祝い、適切な形でシーズンを終える機会であるという多くの要素があると思います」とサーキシアンは述べた。
ノートルダムの決断とサーキシアンの対照的な見解を総合すると、重要な真実が浮かび上がる：失望の瞬間こそ、リーダーシップが最も厳しく精査される時なのだ。ボウルゲームを辞退することは競争上の決断を超え、強力で尊敬されるリーダーでさえ陥りがちないくつかの共通の盲点を明らかにするリーダーシップの決断である。リーダーが感情、不一致、または短期的な見栄えによって選択を形作るとき、その波及効果は組織文化、人々、そして将来に影響を与える。
この状況が鮮明に浮き彫りにする3つのリーダーシップの過ちを見ていこう。
1. 感情と戦略を混同する
Mindtoolsによる2025年の調査によると、5人中4人の管理職が、感情に影響されない意思決定をしていると考えている。しかし、インタビューの中で彼らは、その逆を示す個人的なエピソードを共有していた。リーダーが感情が意思決定に与える影響の程度を認識していない場合、その決断は長期的な戦略や発展よりも、短期的な即時満足に焦点を当てる可能性が高くなる。
イタリアのルイス大学による研究では、怒り、恐怖、悲しみ、道徳的嫌悪感、身体的嫌悪感などのネガティブな感情は、そのような状態で下された決断が、遅延した満足よりも即時的な満足に、確実な報酬よりもリスクのある報酬に焦点を当てる可能性を高めることが分かった。2023年、Snap（Snapchatを運営する企業）は四半期決算が期待を下回った後、拡張現実とイノベーションチームを解雇した。このSnapリーダーシップによる感情的な過剰修正は、イノベーションを停滞させ、製品開発のタイムラインを遅らせ、内部文化にショックを与えた。大規模な解雇は、残された従業員が自分たちの将来について自信を失う原因となることが多い。
感情に駆られた決断を避けるために、リーダーは感情的な出来事と関連する決断の間に時間と空間を作るべきだ。散歩、運動、深呼吸などのツールを使用してから組織の目標と価値観を見直すことで、リーダーは感情的な脳から論理的な脳へと移行し、組織にとって最良の長期的決断を下すことができる。
2. 不明確な価値観と企業文化
組織が犯す最も顕著なミスの一つは、スローガン、モットー、または価値観を作成してウェブサイトやオフィス内に掲示しながら、どの行動がそれらの価値観や文化的基準を示しているのかを明確にしないことだ。ノートルダムには「今日はチャンピオンのように戦え」という有名な看板があり、選手たちはロッカールームからフィールドに向かう途中でそれに触れる。
スターバックスも、明確さの欠如が従業員や一般市民のブランドへの信頼を失わせる例だ。スターバックスは中核的価値観の一つとして「勇気：より良くなるために、敬意を持って難しい会話に取り組む」を掲げている。しかし実際には、彼らはそうした難しい決断を繰り返し封じてきた。2020年に職場での特定の形態の活動主義を禁止して以来、彼らは公的にも内部的にも幾度となく反発を受けてきた。
2021年以降、スターバックスは組合結成を支持する従業員を閉鎖し、報復したとして非難されてきた。2023年、連邦労働裁判官はスターバックスが労働法に違反したと認定した。従業員の組合結成に関する会話を抑制する代わりに、スターバックスは従業員が報復を受けないことを保証する内部声明を発表し、バリスタとの対話セッションを開催し、匿名の内部調査を送信して経営幹部にフィードバックを提供するなど、自社の価値観を実践できたはずだ。
反発や混乱を避けるために、リーダーは文化が壁に書かれた言葉やキャッチーなモットーによってではなく、一貫して示される行動によって構築されることを覚えておく必要がある。リーダーは従業員の参加意識を高めるために、会社の文化と価値観を最もよく表す行動についてブレインストーミングに従業員を参加させるべきだ。価値観と文化的基準、およびそれに伴う行動は、組織の方向性や変化する世界情勢と関連性があり、一致していることを確認するために定期的に見直されるべきだ。
3. 成長と進歩を混同する
ノートルダムは今シーズン、大学フットボールプレーオフに復帰するという目標を設定した。これは成長重視の目標だ。成長とはより大きなもの—より大きな舞台、より大きな機会、より大きな経済的報酬—に焦点を当てる。しかし、この目標を達成できなかったとき、彼らはボウルゲームから得られる進歩も認識できなかった。進歩とは、より良くなることだ。ボウルゲームは、チームに追加の1か月間のトレーニング期間と、選手を育成し、プレーとリーダーシップの経験の両方でより深いベンチを構築するための追加の試合を提供することで、より良いチャンピオンになる機会だった。また、チームの関係を深め、より強い結束と信頼を築く機会でもあった。
WeWorkの創業者アダム・ノイマンも同じ過ちを犯した。彼は規模の拡大—より多くの建物とより多くの市場—を成長と進歩の主要な指標として推進し続けた。しかし、会社の財務的・運営的安定性を構築する時間を取らなかった。WeWorkはこのミスの結果として、わずか4年で470億ドルの評価額から破産に至った。
成長はより単純に測定できる指標だが、進歩は誰も取りたがらない反復練習を通じて獲得される。リーダーが進歩よりも成長に焦点を当てると、外見上は成功しているように見えるが、それを達成するために規律、発展、持続可能性を犠牲にすることが多い組織を作り出す。成長がより大きくすることに関するものであるのに対し、進歩はより良くすることに関するものだ。進歩の指標に焦点を当てないと、プレッシャーの下で簡単に崩れる組織が生まれる。進歩重視のリーダーは、利益成長への推進力とバランスを取るために、顧客生涯価値、無駄の削減と低品質製品の排除によるコスト削減、より速い処理時間、より予測可能な収益流などの指標を主要な利害関係者に提供できる。
リーダーシップは、感情的または反応的になりやすい不快な瞬間において最もよく確立される。目標が達成されなかったとき、期待が崩れたとき、または感情が高まったときにリーダーが下す決断が、組織がより強靭になるか、より脆弱になるかを決定する。
最高のリーダーはこれらの隠れたミスを避けるのではなく、それらを一貫して乗り越えるための自己認識、規律、文化的明確さを構築することに焦点を当てる。なぜなら、リーダーシップにおいては、物事が思い通りにいかないときや誰も見ていないときに下す決断こそが、あなたを定義するものだからだ。
