エイプリル・K・ミルズが2001年8月、ピュージェット・サウンド海軍造船所で民間の原子力技術者としてキャリアをスタートさせた時、彼女は安定と予測可能性を期待していた。彼女が予想していなかったこと—そして現在、AI時代の変化のスピードに対応するCEOたちに教えていること—は、強制と官僚主義が進歩への最大の障壁だということだ。
その6週間後、9月11日のテロ事件がその期待を打ち砕き、わずか23歳だった彼女を組織の急速な変革を主導する立場へと押し上げた。彼女の本能的な反応は、世界中のリーダーたちがデフォルトで選ぶものと同じだった：Outlookの強制参加の会議招待だ。
「私は企業のアドレス帳から直接人を徴用しました」とミルズは私に語った。「彼らがやるべきだと思うことをすべて記載したExcelスプレッドシートと、いつまでにやるべきかを渡したのです。」
最初の会議には、好奇心から人々が集まった。2回目の会議では、彼女が間違っていることすべてについて異議が出された。3回目には、誰も現れなかった。
それから20年後、Engine-for-Changeの最高経営責任者（CEO）となったミルズは、様々な業界のリーダーたちに正反対のことを教えている。彼女のメッセージは：人を動かすのをやめ、変化を推進し始めよう。
「人を動かす」リーダーに課せられる隠れたコスト
ほとんどの組織は、ミルズが「強制モデル」と呼ぶ方式で運営されている。リーダーたちは他の人々の仕事量に新たな業務（新しい会議、新しい成果物、新しい部門横断的な取り組み）を追加するが、それらの人々がさらに一つでも新しいことを引き受ける余裕があるかどうかを問うことはない。権限は、搾取するための許可証となる。
このシステムは誰が気づくよりも速く蓄積される。そのコストは劇的な組織の失敗として現れるわけではない。それは静かに、燃え尽き症候群、無関心、そして有能な人材が「もう一つだけイニシアチブを」と引き受け続け、ついには重圧で週間スケジュールが崩壊する形で現れる。
私自身のアドバイザリー業務でも、この傾向をあらゆる場所で目にする：リーダーたちは「より多く」が「より良い」に等しいと信じて、追加し続ける。しかし飽和状態のシステムでは、誰かが気づく前に、追加の努力は収穫逓減をもたらす。
代替案：障害を作るのではなく、取り除く
ミルズは現在、根本的に異なるアプローチを用いている。彼女は自分が信じる変化を選び、自分のコントロール内にある障害を取り除くことを約束し、人々に参加するよう公然と招待する—義務からではなく、明確さと意図に触発されるからだ。それが彼女の言う「変化を推進する」ということだ。
「私の仕事は、私たちがこれを一緒に達成しやすくすることです」と彼女は言う。「毎週、これだけの時間を障害を取り除くために使います。あなたも参加してくれたら嬉しいです。」
強制の代わりに、彼女は引力を生み出す。人々を押すのではなく、動きをモデル化する。そして空の椅子の代わりに、何に参加し、なぜそれが重要なのかを正確に理解している同僚たちで満たされた部屋を見つける。
この転換は、ミルズが「三方よし」と表現するものを生み出す：多次元リーダーシップの私たちのお気に入りの約束だ。彼女のクライアントは、個人にとってのより多くのエネルギー、チームにとってのより良いコラボレーション、そして組織全体にとってのより明確な結果を目にする。これらは3Dリーダーシップの3つの次元である「私」「私たち」「世界」にきれいに対応している。
組織の傷跡を癒す
ミルズの最も共感を呼ぶアイデアの一つは、「変化の傷跡」という概念だ—過去の変革の取り組みで過剰な約束をされ、十分なサポートを受けられなかった、あるいは単に疲弊した人々が発達させる反射的な身構え方だ。
リーダーたちはしばしば、物事の名前を変えたり、イニシアチブを再起動したり、チームにより多くの時間を与えたりして対応し、傷は受動的に癒えると想定する。しかし時間は傷跡組織を癒すのではなく、硬化させる。
ミルズはより正直なアプローチを主張する。「その反応に気づきました。何が起きたのか、もっと教えてもらえますか？」この単純な認識に続いて、異なる形で現れるという約束をすることが、傷のケアとして機能し、本当の修復を妨げる偽りの治癒を取り除く。
私はこれを自分の仕事のあらゆる場所で目にする：最も重要な削減は、しばしば過去の変化の試みによって残された感情的な残滓だ。リーダーたちがそれを取り除くまで、新しいものは根付くことができない。
ブルータリズムをより良いものに置き換える
ミルズは削減そのものを美化しないよう注意している。有害な慣行（脅し、プレッシャー、過度の管理）を取り除くことは必要だが、何も置き換えなければ真空状態を生み出す。多くのリーダーたちは強制的な習慣を放棄したが、それを受動性に置き換え、組織は無気力へと漂流した。
その代わりに、ミルズはリーダーたちに単純で人間味のある習慣を採用するよう促す：より明確なコミュニケーション、より意図的なつながり、より質の高い会話、より頻繁な感謝。削減はスペースを作り出し、これらの実践がそのスペースに形を与える。
彼女の「変革推進者のモットー」はその核心を捉えている：
私は自分がいる場所で、自分が持っているもので、自分にできることをする。
これは、意味のある変化には許可が必要だという信念に対する対抗力だ。待つことを削減する。単に望むことを削減する。本当の影響力は後から来るという考えを削減する。
AI時代のための削減の必要性
今日のリーダーたちは、彼らの前の世代よりも複雑な状況に直面している：意思決定を加速するAIシステム、毎週変化する市場、あらゆる面で高まる期待。特にプレッシャーの下での本能は常に追加することだ：新しい監視層、新しいイニシアチブ、新しいガバナンス、新しいワークフロー、リーダーが従業員に信頼しなくなったことを自動化するための新しいテクノロジー。
しかしミルズのエンジニアとしての背景は、一つの真実を避けられないものにする：複雑なシステムが一つの壊滅的な打撃で失敗することはめったにない。それらは蓄積された負荷によって失敗する。
強制的な会議は、より深い問題の目に見える症状に過ぎない。その下には、追加への文化的反射—より多くの指示、より多くの構造、より多くのノイズ—があり、それは成果を改善する前にチームを疲弊させる。
その対策は優雅に削減的だ：より少ない強制的な要求、より多くの明確さ。より少ない搾取、より多くのサポート。より少ない押し付け、より多くの招待。人を動かすことを減らし、変化を推進することを増やす。
ネル・デリック・デベボイズはリーダーシップアドバイザーであり、Lead in 3Dフレームワークの考案者です。彼女の仕事は体系的な削減に焦点を当てています：私たちが何をしているのか、なぜそれをしているのか、そしてそれが実際に私たちが大切にしていることを達成しているかどうかを検証することです。このアプローチについてさらに詳しく知りたい方（週刊記事、ライブケーススタディ、実用的なツール）は、彼女のニュースレターSubtract to Succeedを購読してください。
