Waites（ウェイツ）のチーフソフトウェアオフィサー、イリア・スモリエンコ氏。
ウクライナ、米国、インド、ヨーロッパにまたがるチームと仕事をする中で、文化の違いがコラボレーションにどう影響するかを目の当たりにしてきた。ウクライナチームが米国の同僚に進捗を発表し、「素晴らしい仕事だ！」と言われたにもかかわらず、3日後にプロジェクトが終了したという連絡を受けた時のことを覚えている。
チームは衝撃を受け、何が問題だったのか理解できなかった。問題は技術的なものではなく、コミュニケーションと認識の違いに根ざしていた。一方では、その称賛は単なる礼儀正しいジェスチャーだったが、もう一方では、プロジェクトが正しい方向に進んでいるという合図だと受け取られていたのだ。
グラマリーとハリス・ポールのレポートによると、私たちは驚くべきことに労働週の88%をコミュニケーションに費やしている。しかし、回答者の4人に1人が職場で毎日誤解を経験していると答えている。この記事では、これらの課題を最小限に抑え、強力な異文化チームを構築するのに役立つ5つの原則を紹介する。
1. 調和のとれたコミュニケーション基準
多文化チームでは、明確なコンセンサスが基盤となる。各文化には異なるタブー、コミュニケーションの調子、フィードバックスタイルが存在する。誤解を避けるためには、チームに最適な交流ルールを形式化し、コミュニケーションポリシーとして文書化することが重要だ。このポリシーには、コミュニケーションチャネル、重複する時間帯、意思決定プロセス、フィードバック形式、話し方のトーン、避けるべきセンシティブなトピックなどを概説できる。
例えば、私の経験では、アメリカ人は政治や宗教を避ける傾向があるが、ウクライナ人はこれらについてより自由に議論する一方で、家族に関するトピックはプライベートなものとして扱う。フィードバックスタイルも大きく異なる。多くのヨーロッパ人は問題に直接対処することに慣れているが、「真実を伝える前に3つの褒め言葉」というルールに従うことが多い米国の従業員にとって、そのような直接性は厳しく聞こえ、否定的に受け取られることがある。
もう一つの重要な違いは階層だ。米国やヨーロッパでは、役職に関係なく誰にでも直接連絡を取ることが一般的だ。しかし、インドや日本では階層構造がまだ強く守られているため、マネージャーを介さずに部下に連絡することは、プロトコルと階層の違反と見なされる可能性がある。
2. 透明性のある期待
多文化チームでは、プロジェクトの進捗が何を構成するかという考え方が異なる解釈をされる可能性があることを認識することが重要だ。全員の足並みを揃えるために、チームは更新をいつどのように報告するかについて合意する必要がある。期待が明確で透明であれば、作業スタイルや結果を達成するためのアプローチの違いが不必要な緊張を生み出すことはない。
私が気づいたのは次のことだ：ヨーロッパ人、特にウクライナ人がタスクを受け取ると、通常、それが完全に完了し、完璧に実行された時にのみ報告する。彼らは完璧な結果のみを共有するが、これをアメリカ人は進捗の欠如と見なすかもしれない。
おそらくそれが、米国を拠点とする開発者がライブコーディング形式—通話中に一緒にコードを書き、その場で次のステップを議論する—を使用しているのをよく見かける理由だろう。ヨーロッパ人は異なるアプローチを取る：彼らは独自にソリューションを準備し、完成した結果を提示し、一緒にレビューしてから前進する。
3. プレゼンテーションの適応
多文化チームと仕事をする際、コミュニケーションスタイルを調整するだけでは十分ではない。情報をどのように構成し、提示するかを適応させることも同様に重要だ。これはチームがあなたをどのように認識し、スピーカーとしてどの程度の信頼を構築するかに直接影響する。
エリン・メイヤー氏の著書『カルチャーマップ』によると、ヨーロッパ人は原則優先のアプローチに従う傾向がある：彼らはあなたの決断の背後にある理由と、そこに至るプロセスを理解したいと考える。一方、アメリカ人はより応用優先—あなたの提案がどのような結果やビジネス成果をもたらすかをすぐに知りたいと考える。
私は常にプレゼンテーションの構成を聴衆に合わせている。米国チームに話す時は結論から始め、ヨーロッパ人には理由から始める。
4. いつでもアクセス可能な知識ベース
チームが異なる国や時間帯に分散している場合、最大の課題は待つことだ。これを最小限に抑える効果的な方法は、全員が毎日少なくとも4時間の重複する勤務時間を持つようにスケジュールを調整することだ。
それでも、チームの一部がオフラインで他のメンバーが作業している時間帯は常に存在する。そのため、知識管理システム—製品に関する一元化された知識ベース—を構築することが不可欠だ。時には、口頭や書面での説明の必要性を代替することもできる。
ヨーロッパの開発者は、米国の同僚の返信を何時間も待つかもしれない。その結果、タスクが遅れ、チームのメンバーはフラストレーションを感じ始める。知識ベースはこの問題を解決する；開発者はいつでも一般的な質問への回答を見つけることができる。
このようなシステムを持つことは、作業の遅延を減らすだけでなく、チーム内の安心感も強化する。人々は、自分が非専門的に見えるのではないかと恐れることなく、答えを探すことができる。
5. 定期的な更新
多文化チームの構築は、継続的な更新を必要とする進行中のプロセスだ。まず、異なる文化的背景を持つ新しいメンバーがチームに加わり続ける。第二に、異文化間の交流ごとに、まだコミュニケーションポリシーに考慮されていないニュアンスが明らかになる可能性がある。これは完全に正常なことだ—重要なのは、これらの状況を適時に気づき、それに応じてルールを調整することだ。
チーム内のコミュニケーションの質をモニタリングするために、私たちは定期的な調査を実施している。人々が快適に感じているか、フィードバックスタイルをどのように認識しているか、その他の関連する側面についてデータを収集している。匿名性と一貫性を確保することが重要だ。そうでなければ、チームは正直な意見を共有することをためらうかもしれない。私たちはこの目的のためにHRMシステムと内部アンケートを使用している。
誰かがフィードバックが厳しかったり不明確だったりしたと感じた場合、問題が早期に解決されるよう匿名で記録する。
効果的な多文化コラボレーションの構築は、違いを排除することではなく—チームの全員がお互いを理解できる共有コンテキストを作ることだ。
