ショーン・ギャロウェイはProAct Safety, IncのCEOである。
2022年11月、私と妻は親友の一人とその婚約者と共に、その友人の51歳の誕生日を祝っていた。11月16日の夜、彼はインドネシア・バリ島のアグン山の頂上に向けて登り始めた。
翌日の朝5時頃に頂上に到着し、日の出を楽しんだ。
しかし下山中、友人は足を滑らせて山の斜面を転落した。その後約1時間半は生きていたが、残念ながら彼を山の斜面から適時に救出する良い方法がなかった。救助隊が到着した時には、彼はすでに亡くなっていた。
より効率的で効果的な救助・回復プロセスが整っていれば、友人は今も生きていただろう。この悲劇は、生死の差が回復能力にかかっていることを鮮明に思い出させるものだった。回復能力とは、負傷者を助けるために存在するシステムとプロセスを指す。
しかし、回復能力はそのような結果から身を守るために必要な能力の一形態に過ぎない。組織には、システム予防能力、リーダーシップ能力、文化的能力、エンゲージメント能力、戦略的能力も必要である。これら6つの能力が合わさって卓越性の能力を生み出す。卓越性の能力とは、組織が一貫して優れた結果を達成・維持し、インシデントのリスクを最小限に抑えながら、なぜそれらの結果が生じるのかを理解するために必要な能力、コンピテンシー、俊敏性、マインドセットを持つことを指す。
悲劇的なインシデントが職場の外部で発生するか内部で発生するかにかかわらず、それらは組織が6つの能力形態の1つ以上を欠いていることに起因していると私は観察してきた。言い換えれば、彼らは卓越性の能力を欠いているのである。
6つの能力の定義
6つの能力は、最もリスクの高い環境での労働安全産業での長年の仕事を通じて私が開発したフレームワークである。
まず、予防能力がある。予防能力とは、組織のリーダーが負傷や死亡を防ぐための適切なシステムを整えていることに自信を持っているかどうかを指す。その自信のレベルを判断するために、リーダーは階層的管理アプローチを活用できる。
しかし、現実には人はミスを犯す。負傷や死亡のリスクを排除する唯一の方法は、人を方程式から取り除くことである。これは実現不可能なため、リーダーは回復能力の構築に焦点を当てるべきである。この概念は、インシデント後の対応準備—対応し回復努力を実行する組織の能力を指す。
次にリーダーシップ能力がある。組織のリーダーは、チームが追求している結果だけでなく、それらの結果を安全に、正確に、継続的に追求する方法を労働者が理解していることを確認する必要がある。
リーダーシップ能力は文化的能力と結びついており、これはリーダーが望む文化を作り出し、組織内に存在するすべてのサブカルチャーをその文化に合わせることについて、どれだけ意図的であるかに関係している。これには行動と結果の両方の期待が含まれる。組織の文化は、行動を支配する信念で構成されている。共通の信念は共通の行動に現れる。
文化的能力に関連するのがエンゲージメント能力であり、これは労働力からの裁量的努力を引き出し、維持することについてである。エンゲージメント能力を構築するために、リーダーは労働者が関与しなくなる、権限を失う、あるいはモチベーションを失う可能性のある要因を特定し、対処する必要がある。
最後に戦略的能力があり、これは組織の全体的な目標をサポートし、他の5つの能力を可能にする実際の戦略を持つことを含む。
そして組織がこれら6つの領域—予防、回復、リーダーシップ、文化、エンゲージメント、戦略—すべてにおいて能力を構築するとき、それが卓越性の能力を持つときである。
卓越性の能力を欠くことの結果
組織が卓越性の能力を欠いている場合、リーダーは適切に対処する準備ができていない意図しない結果のリスクを負う。
ニュースには安全の失敗を経験した企業の例が満載である。例えば、4人のダイバーの死亡につながったパイプライン事故やボーイング737 Max 8の墜落事故などがある。
誰かが負傷したり命を失ったりするとき、それは悲劇的である。負傷や死亡に加えて、組織が卓越性の能力を欠いていることから生じる可能性のある他の結果には、評判の損害、従業員のモラル低下、政府の調査、財政的損失、そして運営ライセンスの喪失（したがって廃業）が含まれる。
リーダーが卓越性の能力を構築する方法
卓越性の能力の構築は、すべての組織で異なる形をとるだろう。しかし、様々なリーダーシップチームと協力する中で、あらゆる組織のリーダーがそれを行うために取ることができるいくつかの重要なステップを特定した。
まず、リーダーは行動における卓越性を定義すべきである。組織が達成したい主要な結果ごとに、リーダーはそれを推進する2〜3の行動を定義し、それらの行動を教えやすく、実行しやすく、繰り返し可能なものにすべきである。
さらに、リーダーは労働者がそれらの行動を成功裏に示し、それらの行動がどのように前向きな影響を生み出すかを定期的に強調する習慣をつけるべきである。これは強化メカニズムとしての役割を果たす。私は毎週これを行うことを推奨する。
リーダーはまた、毎週の学習ラウンドを通じて従業員と直接関わるべきである。バーチャルまたは対面で、リーダーは週に1時間程度を設けて人々と話し、以下を尋ねることができる：
- 「もっと行うべき、うまくいっていることは何か？」
- 「今週、問題が起きそうになったのはどこか？」
- 「あなたの仕事をより簡単に、あるいは安全にするための小さな変更は何か？」
労働者が回答する際、リーダーは気づいたテーマについてメモを取るべきである。フィードバックを受け取ってから2週間以内に、リーダーは行動できることを少なくとも1つ特定し、必要な変更を行い、従業員に知らせるべきである。
リーダーが取ることができる別のステップは、非難のないデブリーフを優先することである。プロジェクトのマイルストーンやインシデントなどの重要なイベントの後、リーダーは全社的な議論を開き、人々を名指しし、非難し、恥をかかせ、再訓練するという古いアプローチではなく、それらの結果につながったシステム、条件、決定に焦点を当てるべきである。
また、リーダーが従業員の育成に焦点を当てることも不可欠である。従業員との1対1の面談や他の従業員育成の機会を設けることで、リーダーは従業員が仕事で成長するのを助けることができる。
最後に、リーダーは上記の行動を測定し、強化すべきである。例えば、四半期に開催した非難のないデブリーフの数を追跡することができる。
卓越性の能力を創造することは好奇心、構築、コーチングに関するものである
卓越性の能力を創造することは、単なるチェックリストやプログラムではない。それは何かが間違う遥か前にリーダーが下す選択にかかっている。能力は静かな、普通の瞬間に構築される。システムの設計方法、人々への投資方法、ニアミスへの対応方法、そして悪いことが起きていないように見えるときでも注意を払う方法においてである。
毎日、リーダーはどのマインドセットが組織に現れるかを決定している。確信を持ち続けることを主張するのか、それとも好奇心を持ち続ける意志があるのか？問題を急いで解決しようとするのか、それとも他の人が解決できるように能力を構築することに焦点を当てるのか？事後に人々を判断するのか、それとも一緒に強くなるようにコーチングするのか？それらの決定が、イベントを防止し、それらに対応し、それらを通じてリードし、文化を関与させ整合させる能力を形作る。
私の友人は人々が気にかけなかったから命を失ったのではない。彼が最も必要としたときに、彼を救う能力がそこになかったから命を失ったのだ。組織でも同じことが起こる。気にかけるだけでは十分ではない。希望だけでは十分ではない。良い意図だけでは十分ではない。
あなたは意図的に卓越性の能力を構築しているか、それとも偶然に任せているかのどちらかである。次の本当のテストが来たとき、あなたの業務で、あなたの監視下で、あなたは構築した能力に自信を持てるだろうか、それとも無視してきたギャップに直面することを余儀なくされるだろうか？
