Artlistの最高戦略責任者（CSO）アミット・アシュケナジ氏。
AIはこれまでのどの技術革命よりも速いペースでビジネスを変革している。市場は一夜にして現れ、同じように速く消えていく。かつては5年かかっていたことが、今では5カ月で起こる。このような環境では、素早く行動し、創造的に考え、大胆な決断を下し、データが不完全な場合でも直感を信頼する人々が成功する。AIは現代の若返りの泉となり、俊敏性を再発見し、スタートアップの原点に立ち返ろうとする組織に新たな命を吹き込んでいる。
5カ年計画の終焉
従来の戦略は予測可能性に基づいていた。企業は数カ月かけて5年間のロードマップを作成し、部門を連携させ、自信を持って将来を予測していた。その時代は終わった。AIによるイノベーションは、長期計画が始まる前に時代遅れにしてしまう。
今日、戦略は生きたプロセスでなければならない。企業は形式的ではなく、必要性からロードマップを四半期ごとに見直すべきだ。俊敏性は即興ではなく、構造化された柔軟性である。OpenAIやAnthropicのような企業は継続的に改良を重ね、リアルタイムのフィードバックに対応している。グーグルのような巨人も組織再編を行い、新たなAIの機会を捉えようとしている。
2024年4月、スンダー・ピチャイCEOはモデル構築チームをGoogle DeepMindの下に統合し、ハードウェアとソフトウェアのチームを組み合わせた統一された「プラットフォーム＆デバイス」部門を創設し、AIの統合を加速させた。彼の目標は「構造を簡素化し、速度と実行力を向上させること」だった。アナット・アシュケナジCFOはこの転換を強調し、「より速く市場に製品を投入できるようになった」と述べた。当初、グーグルは未完成の製品のリリースに過度に慎重で、スピードよりも洗練さを優先していたため、出遅れていた。同社はより速いリリースと実験的なマインドセットでAIレースに再参入し、俊敏性と柔軟性が競争力をどのように高めるかを示している。
データのパラドックス
AIはこれまで以上に多くのデータを提供するが、過度の依存は麻痺状態を招く可能性がある。歴史的モデルは、日々形を変える市場での行動を予測するのに苦労している。
経営者は論理と直感のバランスを学ばなければならない。イーロン・マスクが示したように、良い決断には分析的思考と直感の両方が必要なことが多い。急速に変化する環境では、経験を通じて磨かれた直感が指標と同じくらい価値がある場合がある。Netflixのリーダーシップは、顧客の要望ではなく信念に基づいて、自社の成功モデルを積極的に破壊した。Amazon Web Servicesは「誰もAWSを求めていなかった」にもかかわらず構想され、立ち上げられた—それは世界が最終的に正しいと証明した大胆な賭けだった。
勝利する企業は、完璧な確実性を待つのではなく、素早く行動し、恐れずにテストし、市場のフィードバックから学ぶ。
既存企業対イノベーター
確立された企業にとって最大のリスクは慣性である。スタートアップは既製のAIコーディングツール、オープンソースモデル、クラウドインフラを使用して、産業全体を破壊することができる。しかし、既存企業はスタートアップにはないものを持っている：規模、ブランドの信頼、流通、財務的・組織的リソースだ。彼らの課題は、かつて彼らを定義していた俊敏性を再発見することである。
サティア・ナデラの下でのマイクロソフトの変革は、強力な例を提供している。かつては停滞していると見られていた同社は、学習と実験の文化を通じて成長を復活させた。ナデラは有名に、マイクロソフトを「全てを知っている」文化から「全てを学ぶ」文化へと移行させ、協力を促進するために内部のサイロを打破するよう促した。硬直したソフトウェアライセンスからクラウドファースト、サブスクリプションモデルへの移行は、マイクロソフトのビジネスを再定義し、再び世界で最も価値のある企業の一つになるのを助けた。教訓は明確だ：既存企業はリソース不足で失敗するのではなく、レガシープロセスに固執することで失敗する。
過去を守ることの危険性
創業者や経営者は、かつて彼らを成功に導いたビジョンに執着しすぎることがある。その執着は致命的になりうる。会社を築いた同じ信念が、再発明の必要性に対して彼らを盲目にする可能性がある。優れたリーダーは第一原理から考え、自分自身の成功に挑戦する意欲を持たなければならない。
コダックは最初のデジタルカメラを発明したが、フィルムビジネスを守るためにそれを棚上げした。経営陣は収益性の高いフィルム販売の共食いを恐れていた—あるコダックのマネージャーはそれを「かわいい—でも誰にも言わないで」と呼び、経営陣の恐れを反映していた。ブロックバスターは5000万ドルでNetflixを買収できたが、CEOはその提案を冗談として却下し、適応する重要な機会を逃した。テクノロジーの先駆者でさえ、過去を守ることを未来を構築することよりも優先すると、時代遅れになるリスクがある。関連性を保つということは、前提に疑問を投げかけ、顧客のニーズを再考し、戦略を根本から再構築することを意味する。
起業家的リーダーシップの再生
AI時代は、リーダーたちに起業家的直感を再発見するよう促している。創造性、実験、果断な行動が再び競争優位性となっている。最高の経営チームは新興市場を早期に特定し、確信を持って行動する。
俊敏性は文化的なものでなければならない。リーダーは実験を奨励し、失敗から学び、完璧さよりもスピードを優先すべきだ。アマゾンの「Day 1」哲学はこの精神を捉え、規模に関係なくスタートアップのように行動することを強制している。
アドビはこのマインドセットの好例である。永続的なソフトウェアライセンスの販売からクラウドベースのサブスクリプションの提供への移行は大胆で、当初は不人気だった。アドビがCreative Cloudを発表したとき、顧客は反発し、批評家は懐疑的だった。しかし、リーダーシップは長期的な機会が短期的な不快感を上回ることを認識していた。この動きはアドビのモデルを再定義した。10年以内に、Creative Cloudの収益は126億8000万ドルに成長し、持続的な前年比成長を達成した。
ビジョンと勇気をもってリードする
不確実な時代には、完璧な計画よりもビジョンが重要である。経営者は、まだ発展途上であっても、大胆なアイデアを伝えることをためらうべきではない。ビジョンはモメンタムを生み出し、チームを活性化し、投資家にインスピレーションを与え、市場のブランド認識を形作る。
テスラは説得力のある事例を提供している。同社の多くの発表は実際の製品リリースより何年も前に行われる。例えば、サイバートラックは当初2019年に発表され、2021年にリリースが予定されていたが、生産が本格的に拡大したのは2023年になってからだった。しかし、それにもかかわらず、同社は人材を引き付け、ブランドの信頼を強化し、ナラティブを設定し続けている。AI時代では、認識とナラティブが製品自体と同じくらい強力になりうる。
現代の若返りの泉
俊敏性は単なる経営哲学以上のものである。それは刷新の本質である。繁栄する企業は、不確実性を受け入れ、絶え間なく実験し、もはや機能しないものを進んで放棄する企業である。
AI時代では、成功は素早く行動し、大胆に考え、絶えず再発明するリーダーに属している。戦略はもはや静的な文書ではなく、発見と再発明の生きたサイクルである。適応する意欲のある人々にとって、この新しい時代は脅威ではなく、起業家的な火花を再発見するための招待状である。俊敏性の中に、彼らは真の若返りの泉を見出すだろう。
