重機建設・建材業界は、従来、命令・統制型の管理スタイルが支配的な産業だった。しかし、人材確保と安全性が最重要視されるこの業界において、賢明な企業は技術的能力だけでは長期的な成功には不十分だと認識し始めている。
そこで登場するのが感情知性（EQ）だ。製造業における研究によると、感情知性トレーニングを実施することで、事故の削減、苦情の減少、生産性の向上につながることが示されている。
ドレーゼ・ブラザーズは感情知性トレーニングの先駆者だ。オクラホマに本社を置き、北テキサスにも事業を展開する同社は、約65カ所の拠点で1,200人ほどを雇用している。生コンクリートから骨材まで、基礎的な建材製品を供給している。ドレーゼは将来に向けて従業員を準備させるため、人材の人間的側面に多額の投資を行っている。
この文化的進化を主導しているのは、組織開発担当副社長のシェリル・ラミレス氏と、学習・組織開発ディレクターのジェイク・ヒルマイヤー氏だ。ラミレス氏は6年以上前に鉱業の経験を持って同社に入社し、「人材の力を活用することで組織に可能性を開く」ことを目指した。健康・安全・環境（HSE）分野でキャリアをスタートさせたヒルマイヤー氏は現在、ラミレス氏と共にリーダーシッププログラムとエグゼクティブコーチングを推進している。
安全から心理的安全へ
同社の感情知性への取り組みは、ソフトスキル育成の取り組みとしてではなく、安全に関する重要なビジネス上の必要性から始まった。2014年、マーク・ヘルムCEOは、同社の安全文化について、リーダーシップの認識と従業員の現実の間に大きなギャップがあることに気づいた。
従業員からのフィードバックは、既存の命令・統制型管理スタイルの限界を浮き彫りにし、ヘルムCEOは社内に新たな役職を設けた。「私は人材の力を活用することで可能になることを組織に示すために雇われました」とラミレス氏は説明する。
「従業員との関係構築において、意図的に取り組むとしたらどうなるだろうか？それはどのように違って見えるだろうか？」とヒルマイヤー氏は言う。「あなたの趣味が何かを知ることができれば。家族がいるなら、彼らについても少し知ることができれば。そうすれば、あなたへの配慮、コーチング、安全に関する責任感を言葉にするのがずっと簡単になります」。リーダーが現場の従業員と個人的な関係を築くことで、責任に関する会話がより効果的になった。
2年間のリーダーシップ開発の旅
この変化を制度化するため、ドレーゼは「ドレーゼ・リーディング・エフェクティブリー（DLE）」プログラムを開発した。散発的なワークショップで構成される多くの企業研修とは異なり、DLEは深い行動変容を促すために設計された2年間の包括的なコミットメントだ。
「私たちは隔月で会合を持ち、リーダーたちは一日中参加します。8時30分に始まり、4時頃に終了します」とヒルマイヤー氏は言う。対面セッションの間には、参加者は隔月で90分間のバーチャルコーチングサークルに参加し、学んだことを処理し、互いにサポートし合う。
プログラムの1年目は、文化、変革管理、コラボレーションなどのリーダーシップの基礎をカバーする。2年目は信頼、影響力、コーチングスキルへと進む。「参加者には実践させるので、実際にパフォーマンスのためのコーチングが必要な状況や、能力開発のためのコーチングが必要な状況を持ってきてもらいます。そして、自分自身を撮影させます」とヒルマイヤー氏は言う。この撮影により、ファシリテーターは表情やトーンなどの感情知性能力について具体的なフィードバックを提供できる。
最終セッションでは、参加者は自分のリーダーシップ・レガシー・ステートメント（遺産となる信条）を書き、コホートと経営陣に発表することが求められ、学びと成長への公約を確固たるものにする。
自己認識を促進する評価
リーダーシップ開発チームは、リーダーが自分自身と他者への影響を理解するのを助けるために一連の評価ツールを活用している。
彼らはトラビス・ブラッドベリー氏の感情知性テストを採用しており、これは自己認識、自己管理、社会的認識、関係管理という4つの中核的なEQ能力を測定する。同社の6人のリーダーがこの評価を実施し、フィードバックする資格を持っている。
ライトパス性格評価は補完的な洞察を提供する。「ライトパス性格評価を行い、それを感情知性評価と重ね合わせます」とヒルマイヤー氏は言う。「非常に率直であったり、過度に自己主張が強い人は、多くの場合、自己認識や自己管理の面でやや低くなります。そのため、これらの要素を本当にマッチングさせ、単に即座に反応するのではなく、どのように枠組みや対応を形成できるかについて話し合うことができます」。
経営陣のサポートの重要な役割
確立された組織で文化的変革を実施するには、優れたプログラム以上のものが必要だった。ラミレス氏は、持続的なリーダーシップ開発には強力なCEOの支持が必要だと強調した。「CEOが...私の後ろ盾になってくれることを知る必要がありました」と彼女は言う。「私たちはこれを行動の面で...始まる異なる関係によって測定します」。
初期段階では、現場のリーダーと経営陣の間の信頼の大きなギャップを埋めるなど、困難な会話が必要だった。ラミレス氏は対話を促進するために早朝の会議を手配したことを説明した。「『経営陣はこのグループと6時30分に会って朝食を取ることができますか？』と尋ねました。そして、その混乱に踏み込み、そこにいる意欲が大きな違いを生みました」と彼女は言う。
ヒルマイヤー氏は、文化の変化の基礎としてヘルム氏とラミレス氏を評価している。「マークとシェリルがいなければ、これらは何も実現しなかったでしょう。今は非常に異なる文化です。私たちは皆、互いへの深い思いやりの場所から問題に取り組んでおり、これは組織にとって最善のことです」。
成功が生み出す有機的な需要
プログラムの成功により、有機的な拡大が生まれている。新しいコホートには個人貢献者が加わり、EQ開発が監督者やマネージャーを超えて広がっている。また、正式なプログラムに参加していなかった現場リーダーたちも、独自のコーチングサークルを要求し始めた。
「この2年間のプログラム以外に、組織全体の現場リーダーと10のコーチングサークルを持っています」とラミレス氏は報告している。同社はこれらのグループを維持するために追加のファシリテーターを訓練している。コーチングサークルは、従業員が異なる場所にいる同僚が同じ課題に直面していることを発見することで、サイロ化を打破している。
未来への適応
業界が自動化を含む急速な技術進歩に直面する中、人間の可能性への焦点はさらに重要になっている。「自律走行ダンプトラックからそれほど遠くありません。10万ポンド以上を運ぶ機器について話していますが、誰も操作していません」とヒルマイヤー氏は指摘する。
目標は従業員に適応するためのマインドセットを身につけさせることだ。「私たちは人々の物語を変えています。過去には固定的なマインドセットを持っていたかもしれませんが、私たちはあなたを成長マインドセットに移行させています。なぜなら、将来のためにあなたに可能性を創造したいからです」とヒルマイヤー氏は言う。例として、彼は以前「技術に詳しくない」と言っていた従業員が、今では「私のオフィスに立ったまま...タブレットでプラント全体を運営できる」ようになった話を共有した。
ドレーゼの複数年にわたるリーダーシップ開発アプローチは、感情知性が一貫して実践され、トップからサポートされることで、関係を変革し、文化を再形成し、業界を未来に備えることができることを示している。
ケビン・クルーズは感情知性トレーニング会社LEADxの創業者兼CEOである。また、ニューヨークタイムズのベストセラー作家でもある。彼の最新の著書はEmotional Intelligence: 52 Strategies to Build Strong Relationships, Increase Resilience, and Achieve Your Goalsである。
