アンジェラ・C・ヒル博士 | 人材戦略＆リーダーシップ・アドバイザリー・エグゼクティブ | ICF-PCC認定コーチ、Created2Catapult創設者。
2023年にForbes Councilsに寄稿した際、私の焦点は「何を成し遂げるべきか」から「どのような人間になるべきか」へとシフトしていると述べた。私はその問いと1年間向き合った。2024年、明確さがもたらされた。それには達成のパターンを解体し、自分自身のリーダーシップにおける誠実さを再定義する必要があった。2025年の取り組みは、その明確さから再構築することであり、そして今、2026年に向けて、私は再創造を行っている—そして他の人々にも同じことを勧めている。
かつて成功を定義していたパターンは、不安定性、不確実性、複雑性、曖昧性によって形作られた現在の環境においては、もはや十分ではない。問題は、リーダーたちが達成をやめたことではなく、多くのリーダーが時代遅れの基準によって同調を測り続けていることだ。同調の追求は、いつの間にか承認の追求へと変化している。そしてこの変化は、リーダーたちが認識している以上のコストを払わせている。
同調が合意になるとき
長年にわたり、同調は誰もが追い求めた言葉だった。私たちはそれを中心に戦略を構築し、それを証明するためのダッシュボードを作成し、それを信頼性と同一視した。しかし、どこかの時点で、同調は合意を意味するようになった。リーダーたちは発言する前に場の空気を読むことを学んだ。彼らは信念ではなくコンセンサスを維持するために決断を形作った。結果は予測可能だった：摩擦の減少、リスクの低下、そして目的からの乖離感の増大。
私はこの緊張が様々な業界の経営幹部たちの間で展開されるのを見てきた。彼らは尊敬され、目立ち、そして疲れ果てている。彼らは価値観の言語に堪能だが、どの価値観が自分自身のものなのかわからなくなっていることが多い。信頼性が真正性を犠牲にし始めるとき、それは同調がパフォーマンスになったサインだ。不人気な見解を述べることへの躊躇や、会議の前に行われる微妙な自己検閲にそれを感じることができる。意図は多くの場合良いものだが、結果はアイデンティティの緩やかな侵食だ。
再創造への招待
リーダーシップにおける関連性は、もはや他者の期待を完璧に映し出すことからではなく、それらの期待に直面してもアイデンティティと核となる価値観を一貫して管理することから生まれる。ここで問いかけの姿勢が不可欠になる。核となる価値観とは、あなたがどのように決断し、行動し、関係を築くかを形作る譲れない信念である。誠実さとは、特に重要な局面において、それらの価値観とあなたの行動との一貫性である。そして同調とは、あなたの信念とリーダーシップのあり方が一致するとき、その誠実さの目に見える証拠である。
クリス・アージリスのトリプルループ学習の概念は、ここで役立つ枠組みを提供している。最初のループは私たちが何をするかに焦点を当て、2番目のループは私たちが行うことについてどう考えるかに焦点を当て、3番目のループはそれらの行動と前提が最初の場所で必要だと信じる理由に焦点を当てる。ほとんどのリーダーは、戦術を調整しシステムを改善することで最初の2つのループ内で活動しているが、彼らが追い求めている成功の定義そのものが、まだ彼らに役立っているかどうかを検討することはめったにない。再創造はその3番目のループに存在する。それは「これらの期待は、私が信じていることと私がなりつつある人物とまだ一致しているのか？」と問う勇気である。
私自身のリーダーシップの転換点において、その問いは、どんな業績評価よりも誠実さについて多くを明らかにした。キャリアの初期において、私は同調を受容と同一視していた。組織文化と歩調を合わせることが適応性の証だと信じていた。後に学んだのは、時間の経過とともに、意識のない適応性は同調性へと変化する可能性があるということだった。あなたは自分が成長し過ぎたフレームに合わせるために、リーダーシップの輪郭を縮小し始める。
その気づきは失敗ではない。それは招待状だ—同調をどのように定義し実践するかを再創造するための招待状。
同調を再構築するための考察
始めるためのいくつかの方法を紹介する：
• 沈黙を選ぶとき、私はどの核心的価値を守っているのか？しばしば、私たちは沈黙を外交的行為として正当化するが、沈黙は知恵ではなく自己防衛を示すことがある。あなたの自制が平和を保っているのか、それとも誠実さを先延ばしにしているのかを問いかけよう。
• どこで私は誠実さを実践するのではなく、同調を演じているのか？合意を要求する同調は、影響力ではなくイメージ管理を生み出す。受け入れられるために信念を編集していることに気づいたら、それはマインドセットを再調整するサインだ。
• 所属に関するどのような前提が、私の振る舞い方を形作っているのか？多くのリーダーは所属を同質性と同一視している。しかし、関連性には独自性が必要だ。排除への恐れがあなたの同化したいという欲求を駆り立てているかどうかを検討しよう。
この考え方は、私の独自のコーチングプロセスであるMBA効果—マインドセット、行動、アクション—を反映している。前提は単純明快だ：持続可能なリーダーシップの変革はマインドセットから始まる。包含の前の誠実さはマインドセットの選択だ。それはコンセンサスを求める前に、核心的価値観に決断を固定し、同調が従順ではなく信念から生まれることを可能にすることを意味する。
マインドセットが変わると、行動が続く。「彼らは何を考えるだろうか？」から「私は誰であるかと一致するものは何か？」へと移行するリーダーは、明確さに基づいて構築されているため、変化に耐えられる文化を作り出す。
同調を追い求めるコストは微妙だが累積的だ。それは調和と健全性を混同するチーム、勇気よりも同質性に報いる組織、そしてより多くを達成しながらも全体性を感じにくくなる個人に現れる。リーダーたちはこのコストを内部的な妥協、つまり彼らが信じることと提示することの間の静かなギャップを通じて支払う。時間が経つにつれ、そのギャップこそが影響力を鈍らせるものとなる。
2026年における関連性の再創造
2026年に関連性を再創造するということは、パフォーマンスを意図的に管理するのと同じように、アイデンティティを管理することだ。影響力は部屋の中で最も同意しやすい声からではなく、最も地に足のついた声から生まれることを認識することだ。リーダーシップの仕事は緊張を消し去ることではなく、最も重要なことを明らかにするからこそ、どの緊張が保つ価値があるかを見極めることだ。
今年の招待状は、すべてを再構築することではなく、内部の構造に疑問を投げかけることだ。どの期待、習慣、または前提が、その目的を超えて生き延びてきたのか？どのバージョンの同調が所属を守りながらも真正性を犠牲にしてきたのか？核心的価値観が明確であれば包含が続くと信じて、まず誠実さからリードするとはどのようなものだろうか？
すべてのリーダーはこの瞬間に異なる方法で向き合う必要がある。一部は立ち止まる必要があるだろう。他の人々は方向転換する必要があるだろう。すべての人が再創造の核心にある同じ質問を問う必要がある：私自身のリーダーシップを再創造する中で、私はどのような人間になりつつあるのか？
