急速な変化、テクノロジーの加速、そして絶え間ない業績向上圧力に特徴づけられる現代において、組織文化は周縁から戦略的リーダーシップの中心へと移行している。しかし、多くの経営幹部が文化の重要性を認識する一方で、それを構築する方法を知る人はさらに少なく、維持する方法を理解している人はさらに少ない。
『Cultural Excellence: A Leader's Guide to Strengthening the Heart of Your Organization（文化的卓越性：組織の心臓部を強化するためのリーダーズガイド）』の著者ミケーレ・ハーライン氏は、リーダーが価値観を日常の行動に変換するのを支援することにキャリアを費やしてきた。彼女の中心的な主張は驚くほど単純だ：文化は「ソフト」な概念ではなく、パフォーマンスを生み出すエンジンである。そして組織はそれを無視すれば危険を冒すことになる。
なぜ組織の「心臓部」に焦点を当てることが今日そんなに重要なのかと尋ねられたとき、ハーライン氏はためらわなかった。「組織は共通の目標を達成するために協力する人々で構成される社会システムです。リーダーシップが指標と利益だけに焦点を当てると、組織の真の心臓部である人々は過小評価され、つながりを感じられなくなります」と彼女は言う。逆もまた真実だ。「組織が意図的に強くポジティブな文化の構築に投資するとき、人々は繁栄する力を与えられます。彼らの関与、創造性、そしてコミットメントは自然とより良いパフォーマンスに、そして最終的には高い利益につながります」
自社の文化の健全性を評価したいリーダーは、まず傾聴から始めなければならない。「リーダーは積極的に耳を傾け、正直なフィードバックに対してオープンであることで、自分たちの文化が健全か有害かを見極めることができます」とハーライン氏は説明する。従業員は、リーダーが不快な真実を聞く意思があれば、何が壊れているか—そしてそれをどう修正するか—をしばしば知っている。診断ツールは役立つが、最も重要なのは対応だ。「防衛的になるのではなく、リーダーは不快であっても聞いたことを受け入れる意思を持たなければなりません」ブリヂストンでは、彼女はいくつかの重要なテーマに焦点を当て、部門横断チームを巻き込んで解決策を共同作成することで、フィードバックを行動に変えるのを支援した。「リーダーは全ての答えを自分で持つ必要はありません。より多くの人を巻き込めば巻き込むほど、賛同は大きくなり、文化はより健全になります」
ハーライン氏は2つの根強い盲点を指摘する。1つ目は、目的、ビジョン、価値観、戦略がどれだけ理解されているかを過大評価することだ。「多くのリーダーは、一度言われたことは理解され内面化されると信じています。しかし文化はそのようには機能しません」彼女は、原則を生かし続けるために「価値の瞬間」を使用した組織の例を挙げる。2つ目の盲点は、価値観に違反しながらも結果を出すリーダーを容認することだ。「リーダーが掲げる文化に反する行動を容認するとき、結果が誠実さよりも重要だという明確なメッセージを送ることになります」
文化的不一致の兆候はしばしば微妙に現れる。リーダーは「まあ、それが私たちがいつもやってきたやり方だから」といったコメント、一貫性のない意思決定、または会議での沈黙に注意すべきだ。最も明確な兆候は？「特に高業績者から、価値観に明らかに矛盾する行動が容認されているとき」だ。
文化の強化は明確さから始まる。「最初のステップは、組織の目的、ビジョン、価値観、戦略を見直すことです」とハーライン氏は言う。トップの一致は不可欠だが、真の変革は「従業員が価値観を自分自身の行動基準として使い始め、お互いに責任を持ち始めるとき」に現れる。
内部の障害がしばしば進捗を妨げる。リーダーは文化を「『ソフト』なトピックまたは人事部門だけの責任」として扱ったり、フィードバックを恐れたり、長期的なコミットメントを示せなかったりする。「文化は一度のオフサイトミーティングで作られるものでも、ポスターの数語で捉えられるものでもありません。それは一貫した行動、強化、そして説明責任を通じて時間をかけて構築されるものです」とハーライン氏は述べた。
文化は危機の中で最も顕著になる。ハーライン氏はある企業の初めての人員削減について説明した。その措置を取る前に、企業のリーダーたちはコスト削減のためにあらゆる可能性を追求した。それでも十分でなかったとき、彼らは透明性を保つことで掲げた価値観に忠実であり続けた。人員削減の影響を受けた従業員でさえ、その理由を理解した。「文化的卓越性は難しい決断を避けることではありません」とハーライン氏は言う。「それは、どのように決断し、それをどう伝えるかということです」
文化を測定するには年次調査以上のものが必要だ。リーダーは行動指標を追跡し、フォーカスグループ、在職中インタビュー、観察を通じて質的フィードバックを収集すべきだ。離職率、社内昇進、エンゲージメントの傾向などのKPIが全体像を完成させる。これらのKPIを合わせることで、文化の健全性についてバランスの取れた見方が得られる。
有害な文化を引き継いだリーダーに対するハーライン氏のアドバイスは単純だ：「深く、意図的に、そして頻繁に耳を傾けることから始めてください」。有意義な変化が起こる前に、信頼を再構築する必要がある。「人々が聞いてもらえ、包含されていると感じるとき、彼らははるかに賛同し、再び関与する可能性が高くなります」
最終的に、ハーライン氏のメッセージは明確だ：文化は単なる取り組みではなく、組織のオペレーティングシステムである。そしてそれを育むことを選ぶリーダーは、並外れた可能性を解き放つことができる。
