また今年もその時期がやってきた—私の「プロフェッショナルなクリスマス」とも言える—LeanIn.orgによる年次「職場における女性」レポートの発表だ。11年間にわたり、この調査は米国企業の職場文化と人材の真の状態を映し出す、揺るぎないデータ駆動型の鏡となってきた。
そして残念ながら、今年の結果は職場の女性にとって深刻な懸念を示している。
LeanIn.orgの共同創設者兼CEOであるレイチェル・トーマス氏との最近の対話で、私たちはすべてのC層リーダーが注目すべき調査結果について議論した。
今年私たちを驚かせた見出しは、女性のキャリア向上に「高いコミットメント」を持つと答えた企業がわずか半数にとどまったことだ（ほんの数年前から大幅に減少）。
これは単なる進歩の停滞ではなく、危険な後退である。
コミットメント低下の警告信号
その数字について考えてみよう：50％。コイントスのようなものだ。さらに悪いことに、企業の20％以上が現在、女性の昇進に低い優先順位を置くか、まったく優先していない。この数字は有色人種の女性に関しては約30％にまで上昇する。これは単なるプログラムの問題ではなく、最も必要とされる時期にコミットメントが後退していることを示している。
この兆候は現場でも感じられ、特に女性の人材パイプラインに直接影響を与えている。レポート史上初めて、女性は男性よりも明らかに野心が低くなっている。次のレベルへの昇進に対する関心が低下しているのだ。
なぜか？コミットメントの欠如を感じているからだ。
トップや中間管理職からの「あなたは優先事項ではない」というシグナルに対して、性別に関係なく、賢い従業員の自然な反応はエネルギーと野心を引き下げることだ。これは過去10年間の苦労して得た進歩を無にするリスクがある。
壊れた階段：依然として最大の障壁
この進歩の脆さは「壊れた階段（Broken Rung）」という視点から最もよく見ることができる。これは私たちのシステムが公平でも実力主義でもないことを示す、最も説得力のあるデータ駆動型の証拠だ。
エントリーレベルでは、比較的公平な代表性が見られる。しかし、マネージャーに昇進した男性100人に対し、昨年昇進した女性はわずか93人だった。このギャップは有色人種の女性ではさらに拡大する：アジア系女性とラテン系女性はわずか82人、さらに衝撃的なことに黒人女性はわずか60人しかこの重要な最初のステップを踏めていない。
数学が得意な人なら、次に何が起こるか分かるだろう。マネージャーレベルの女性が少なければ、シニアマネージャーに昇進する女性も少なく、ディレクターに昇進する女性も少なくなる、という具合だ。これは女性の能力の問題ではなく、キャリア初期の女性を妨げるシステム上のバイアスと早急な判断の問題なのだ。
その結果、組織は膨大な人材を失う漏れたパイプラインが生じる。両方の性別の才能を最大限に活用していないとき、誰もが損をするのだ。
スポンサーシップの未活用の力
解決策はバイアスについて語るだけではなく、強力で具体的な支援メカニズムを活性化することだ。今年のレポートは、重要でありながら慢性的に活用されていないレバーの一つに焦点を当てている：スポンサーシップだ。
スポンサーシップとは、質の高い支援のことだ—昇進を推薦したり、挑戦的な任務を確保したり、あるいはトーマス氏が指摘したように、単にキャリアに役立つ人を紹介したりすることだ。これらの行動は、男性のキャリアではずっと早い段階から一貫して活用されている。
データは明確だ：スポンサーを持つ従業員は、昇進する可能性が2倍になる。
そのギャップは驚くべきものだ：エントリーレベルの女性でスポンサーを持つのはわずか31％で、男性の45％と比較して低い。そしてリモートワークの爆発的増加がこれを悪化させている：リモートで働くエントリーレベルの女性は、男性の同僚よりもスポンサーを持つ可能性が大幅に低い。興味深いことに、男性は働く場所に関係なく、同様のレベルのスポンサーシップを受けている。
経済や法的環境を変えることはできないが、組織内のシステムを変えることはできる。企業は質の高い正式なスポンサーシッププログラムの実施に焦点を当てる必要がある。
中間管理職の重要な役割
では、コミットメントが低下し、パイプラインが崩壊しているなら、どこに努力を向けるべきか？鍵は中間管理職にある。
マネージャーはあらゆる重要なキャリア構築の瞬間の最前線にいる：チームダイナミクス、挑戦的な任務、昇進の後押し、キャリアアドバイスなどだ。トーマス氏が指摘した問題は、マネージャーには良い人材リーダーになる意図はあるものの、それを一貫して実行していないことだ。
なぜ一貫性がないのか？時間とツールの問題だ。効果的な人材マネージャーになるために必要な時間があると感じているマネージャーはわずか7％だ。
これはすべての上級リーダーへの究極の行動喚起だ：
- テクノロジーで時間を確保する：AIを単なる仕事の代替と考えるのではなく、マネージャーの日常的な管理業務の時間を解放するツールとして考え始めよう。これにより、彼らは仕事の真に人間的な要素である人材育成に集中できるようになる。
- 一貫性と意図性を確保する：マネージャーに必要なツールを提供しよう—1対1の面談のための構造化されたスクリプト、具体的で実行可能なフィードバックを与えるトレーニング、そしてこれらのスキルをオンボーディングに組み込むことなど。
- 説明責任を推進する：測定されるものは実行される。どのマネージャーがこれをうまくやっているか、そしてもちろんうまくやっていないマネージャーも分かっているはずだ。公平なキャリア開発とチームの幸福に対してマネージャーに説明責任を持たせ、それをパフォーマンスレビューに含め、報酬と結びつけよう。
女性を昇進させることは男性を排除することを意味するというゼロサム思考を捨てなければならない。最高の人材がトップに上がるという実力主義のシステムは、誰にとっても良いことだ。
データは明確で、解決策は具体的であり、行動すべき時は今だ。2026年を、出血を止め、コミットメントを再確立し、職場文化の未来を定義する人材に真に投資し始める年にしよう。
