企業買収を通じた起業（ETA）は、ゼロから始めることなくビジネスオーナーになりたいと考えるプロフェッショナルにとって魅力的な道となっている。とはいえ、既存の企業を買収するには、資金を調達する以上のことが必要だ。将来のオーナーは、財務面での準備状況、リーダーシップ能力、そして他者のシステム、人材、レガシーを引き継ぐことで生じる運営上の現実に対する覚悟を評価しなければならない。
リスクが高いため、コーチはクライアントがETAを追求する前に、その動機や前提条件を検証する上で重要な役割を果たすことが多い。適切な質問をすることで、盲点を明らかにし、目標を明確化し、企業買収が戦略的にも個人的にも正しい選択かどうかを判断できる。以下では、フォーブス・コーチズ・カウンシルのメンバーが、この道を検討しているクライアントに投げかける重要な質問を紹介する。
なぜ自分でビジネスを始めるのではなく、買収したいのか？
私なら、なぜ自分でビジネスを始めるのではなく、他のビジネスを買収したいのかを尋ねるでしょう。この質問は、クライアントに立ち止まって「なぜ」を振り返り、何が本当にその決断を後押ししているのかを考えさせるためのものです。そこから、目標、行動、リスクへの許容度を探り、これから踏み出す旅のマッピングができます。これは準備状況を確認し、買収がそれらすべてと一致していることを確認するためのものです。-デニス・ルッソ
オーナーが売却する理由を知っていますか？
クライアントが資金調達や負債を抱える前にETAの影響を検討していると仮定して、私はオーナーがなぜ売却するのかを尋ねるでしょう。売り手の動機（例えば、引退、財務上の課題、単に次のステップに進むなど）を理解することで、潜在的なリスク（業界の衰退傾向など）や機会（未開拓の可能性を持つ繁栄中のビジネスの取得など）が明らかになります。-エリザベス・セミオン,エリザベス・セミオン＆アソシエイツ
必要なリーダーシップスタイルを採用する準備はできていますか？
私なら「ビジネス運営をリードするだけでなく、必要なリーダーシップスタイルに合わせる準備はどの程度できていますか？」と尋ねるでしょう。あなたがスタートアップのイノベーター、スケールアップの達人、あるいは再建のアーティストであるかにかかわらず、既存のビジネスには状況に応じたニーズがあります。投資家/オペレーターとして、あなたはリーダーシップにもたらす強みをそれに合わせる必要があります。-ケリー・ファン,コーチ・ケリー・ファン
どのように利益を生み出し、誰が手助けするのか？
私なら「ビジネスを所有した後、1ドルを何倍にも変えるエンジンは何か、そしてそれを実現する人材は誰か？」と尋ねるでしょう。持続可能な成長は、収益性を高めるレバレッジと実行を推進する人材の両方を知ることにかかっています。戦略と人材が明確な目的の周りに整列するとき、買収は指数関数的な成長の触媒となります。-ベロニカ・アンジェラ,CONQUER EDGE, LLC
価値創造の理論は何か？
「24カ月の価値創造理論は何か、そしてなぜあなたがそれを実現するリスクの少ないオペレーターなのか？」と尋ねましょう。もし彼らがレバレッジ（価格設定、ミックス、クロスセル、コスト、運転資本回転率）、証明点、最初の100日間の動きを挙げられないなら、彼らは準備ができていません。この質問は、資金、顧客集中、財務制限の余裕、人材に関する明確さを強制し、希望的な資金調達を実行可能な計画に変えることができます。-デビッド・リボット,リボット・パートナーズ
オーナーシップに対する目標は何か？
私なら「オーナーシップに対する目標—財務的、ライフスタイル、運営面—は何か、そして既存のビジネスの文化、システム、チームを持つリスクを引き受けることにどれだけ快適さを感じるか？」と尋ねるでしょう。これらの問題を理解することは、企業買収を通じた起業において非常に重要です。なぜなら、成功は資本だけでなく、戦略的な整合性と確立された組織をリードする準備にもかかっているからです。-シカ・バジャージ,オウン・ユア・カラー
単に新しい「オーナー・オペレーター」のアイデンティティを買っているだけですか？
質問は「あなたが本当に買っているのは何か—ただのビジネス、それともオーナー・オペレーターとしての新しいアイデンティティか？」でしょう。ETAのための資金調達は単なる財務的決断ではなく、心理的な転換です。あなたは他者のレガシー、チームダイナミクス、文化に足を踏み入れながら、初日からビジョンを持ってリードすることが期待されます。曖昧さから生じる感情的負担の増加は過小評価できません。-トーマス・リム,システムリーダーシップセンター（SIMアカデミー）
なぜあなたがこのビジネスに特に適しているのか？
私なら「このビジネスであなたが独自に解決できる問題は何か？」と尋ねるでしょう。ETAは単に収益を買うことではなく、責任を買うことです。この質問は、クライアントが自分を価値の管理者と見ているのか、単に所有権を求めているだけなのかを明らかにします。フォローアップ質問として、「その願望を実現した後、あなたを助けるBAILチームはありますか？」と尋ねます。-アリ・マクグルー博士,タクトフル・ディスラプション®
資本以外にどのような価値を付加するか？
私なら「資本以外にどのような価値をもたらすと考えているか？」と尋ねるでしょう。ETAの成功は単にキャッシュフローを買うことではなく、複雑さとリーダーシップの責任を買うことです。唯一の差別化要因がお金だけなら、ビジネスは進化しません。しかし、戦略的、文化的、または運営上のレバレッジをもたらすなら、そこから真のオーナーシップが始まります。-ヤシル・ハシミ,ザ・ハシミ・グループ
現実に基づいて買収するのか、それとも希望に基づいて買収するのか？
私なら「このビジネスを買うのは、それが現在あるものとしてか、それともそれが将来なり得るものへの希望からか？」と尋ねるでしょう。これにより、彼らが財務面だけでなく、チーム、文化、システム、市場適合性の観点からもデューデリジェンスを行ったかどうかが明らかになります。この質問は、単なる興奮ではなく現実に基づいた決断を下すのに役立ち、コストのかかる仮定ではなく明確さを持ってリードできるようになります。-サリキ・アブングウォ,ブレサテック・コンサルタンシー・サービス
どのような文化を引き継ぐのか？
私なら「あなたはビジネスを買っているのか、それとも他人の習慣を買っているのか？」と尋ねるでしょう。なぜならETAにおける本当のリスクは数字ではなく、文化だからです。マインドセットよりもマージンの方が早く修正できます。資金を調達する前に、スケールする機械を引き継ぐのか、それとも停滞するパターンを引き継ぐのかを知る必要があります。引き継ぐ文化が、あなたが構築する未来と戦わない場合にのみ、取引は機能します。-アラ・アダム,アダム・インパクト・インスティテュート
数字の先を見ていますか？
私なら「あなたが買おうとしているものをリードする準備はできていますか？」と尋ねるでしょう。ETAのための資金調達は単にキャッシュフローを取得することではなく、文化、人々、そして未完成の物語を引き継ぐことです。多くの買い手は数字には準備しますが、リーダーシップには準備しません。既に存在するものを鼓舞し整合させることができなければ、調達した資本は修正しようとしたギャップを拡大するだけです。-カルロス・ホヨス,エリート・リーダー・インスティテュート
創業者が手放さない場合はどうなるか？
私なら「創業者が完全に手放さない場合の計画は何か？」と尋ねるでしょう。多くのETA取引は買収後に崩壊します—財務上のミスではなく、感情的な残滓が原因です。創業者は残り、妨害し、または静かに移行に抵抗するかもしれません。その創業者の愛着を事前に評価しリスクを軽減しなければ、あなたはただビジネスを買うだけでなく、善意に偽装されたレガシーアンカーを引き継ぐことになります。-アルティ・ラビクリッソン,プレルナ・アドバイザリー
このビジネスは新しいオーナーに何を求めているか？
私ならなぜ彼らがこのビジネスにとって最良のオーナーなのかを尋ねるでしょう。ビジネスには「オーナーシップが行動を駆動する」という古い格言があります。そこで、クライアントがビジネスが市場で成功するために新しいオーナーに何を求めているのか、そして彼らがそれに必要なものを提供できるかどうかを十分に検討したかどうかを探りたいと思います。-トニー・クック,バートレット・クック・グループ
無形資産は何か？
ROIと財務分析はスプレッドシートで簡単に確認できますが、このビジネスで他に何が重要なのでしょうか？抽象的な内部要因と外部要因の理解を怠らないでください。深い分析は損益計算書だけでなく、すべてのステークホルダーをカバーする必要があります。-エド・ブジチー,リード・フロム・ザ・フロント
これから直面する課題を乗り越える原動力は何か？
私なら「財務リターン以外に、このビジネスを運営する際の避けられない課題を乗り越えるための、より深い目的は何か？」と尋ねるでしょう。この質問は、彼らがETAを単に富のためではなく、ビジネスのミッションとステークホルダーへの真の関与を持って追求しているかどうかを明らかにします。利益を超えた本物の目的を持つ人々は、困難な時期に回復力を示し、持続可能な価値を生み出す決断をします。-ジョナサン・H・ウェストオーバー博士,ヒューマン・キャピタル・イノベーションズ
運営上のシナジーを評価しましたか？
私が最初に尋ねる質問は「徹底的なデューデリジェンスを行いましたか？」です。これには、対象企業の財務をレビューするためのコンサルタントの雇用も含まれます。また、買収する企業のチーム、システム、プロセスが自社のものとどのように統合されるかという運営上のシナジーを評価したかどうかも尋ねるでしょう。資金調達前に財務健全性と統合の実現可能性を理解することが不可欠です。-サンドラ・バログン,ザ・CPA・リーダー
そのビジネスを「体験」しましたか？
より深く掘り下げましょう。洞察を読み、オーナーの裁量所得を評価し、主要顧客と話すことは、投資前に行うべきデューデリジェンス項目の長いリストの一部です。もし許可されるなら、1週間無料でそのビジネスに身を置いてみてください。買収前にそれを理解し、体験する必要があります。これらのことを行うことは時間の無駄にはならず、あなたの確信を確認することになります。-ジョン・M・オコナー,キャリア・プロ・インク
なぜこのビジネスなのか、そしてなぜあなたなのか？
私なら「なぜこのビジネスなのか、そしてなぜあなたがそれを成長させるリーダーなのか？」と尋ねるでしょう。ETAは単にビジネスを買うことではなく、チーム、文化、そして未来を引き継ぎ構築することです。あなたの答えは、ビジネスが必要とするものとあなたが成長しているリーダーとの間に真の整合性があるかどうかを明らかにします。私がコーチになった理由の一つは、リーダーが良いビジネスを台無しにするのを見てきたからです。リーダーシップの適合性、準備状況、文化が重要です。-ジョディ・シャーロップ,エクセラレーション・パートナーズ
