アディティ・ハンダ氏 | 会長兼マネージングディレクター | The Forttuna Group.
今日の超連結型で急速に進化するビジネス環境において、「パーパス（目的・存在意義）」という言葉は、企業の会話の中で最も使い古されたバズワードの一つとなっている。しかし、表面的な理解を超えて見てみると、真にパーパスを理解し組み込んでいる企業は、キャッチーなスローガンを超え、持続的なパフォーマンス、高度に関与したチーム、そして意思決定のための明確な枠組みを育むことで他社と一線を画している。
パーパスは、効果的に統合されれば、単なるブランディングツールではなく、リーダーシップの基盤システムとなる。
誤解：パーパスをマーケティングとして捉える
長い間、パーパスはブランドガイドラインの一ページ—消費者やステークホルダーに訴求するためにマーケティングチームが作り上げたキャッチフレーズ—に追いやられてきた。しかし、この希薄な解釈は、リーダーシップの精神に組み込まれた場合のパーパスが持つ変革的な可能性を無視している。
私は、パーパスは企業の意思決定、人材管理、組織戦略の中核に位置すべきだと考える。それは、経営幹部から現場まで、選択を推進する静かな力であるべきだ。2021年のマッキンゼーの調査結果を考えてみよう：仕事に真の目的を見出した従業員は、大幅に関与度が高く、全体的な幸福度が高い可能性が4倍、組織に留まる傾向が6倍、そして会社の成功を助けるために正式な責任を超えて貢献する意欲が50%高かった。
パーパスをビジネス運営に統合することで、具体的な財務上の利益ももたらすことができる。研究によると、従業員の幸福度と満足度を優先する企業は、しばしば優れた財務パフォーマンスを経験している。例えば、従業員満足度指標に基づいて企業を選定するHAPI ETFは、2022年10月の設立以来、同業他社の90%以上を上回るパフォーマンスを示しており、従業員の幸福度と財務リターンの関連性を強調している。さらに、ハーバード・ビジネス・レビューの記事は、従業員体験の向上が顧客満足度に直接影響することを強調しており、これがビジネス成果の改善につながる可能性がある。これらの調査結果は、明確に定義され運用されるパーパスが、従業員のエンゲージメントと顧客満足度の両方を促進し、最終的に企業の財務的成功に貢献することを裏付けている。
スローガンからシステムへ：実世界での応用
世界をリードする企業の一部が、パーパスを単なるマーケティングメッセージではなく、リーダーシップのエンジンとしてどのように扱っているかを検証してみよう：
• ユニリーバ：前CEOのポール・ポールマン氏の下、ユニリーバはサステナブル・リビング・プランをビジネス運営に組み込み、ブランドイノベーション、業績目標、リーダーシップの説明責任などの分野にサステナビリティを統合した。この整合性により、同社はダヴやライフブイなどのブランドを成長させ、これらのブランドはポートフォリオ内の他のブランドを上回るパフォーマンスを示した。
• マイクロソフト：2014年、サティア・ナデラ氏がマイクロソフトのCEOに就任し、同社のミッションを「地球上のすべての個人とすべての組織がより多くのことを達成できるようにする」と再定義した。ナデラ氏は共感、協力、成長マインドセットを強調し、同社の焦点をクラウドコンピューティング、AI、包括的なテクノロジーへとシフトさせた。この文化的シフトは、マイクロソフトの復活と市場価値の大幅な成長に貢献した。
これらの例は、パーパスが表面的ではなく構造的である場合に機能することを強調している。
リーダーシップフレームワークにおけるパーパス
リーダーシップの基盤システムとは、組織がどのように率いられるかを導く原則、プロセス、行動の組み合わせである。パーパスがそのシステムの一部になる方法は以下の通り：
1. 意思決定：リーダーはパーパスを製品開発から市場拡大までの選択のフィルターとして使用できる。問いは単に「これは収益性があるか？」ではなく、「これは我々のパーパスに沿っているか？」である。
2. 人材戦略：パーパスは採用、育成、定着に影響を与えるべきである。デロイトの報告によると、ミレニアル世代とZ世代の従業員は「お金、意義、幸福」を優先している。
3. パフォーマンス指標：収益や市場シェアなどの従来のKPIは、顧客への影響、コミュニティへの関与、サステナビリティ目標など、パーパス主導の成果に関連する指標で補完することができる。
4. 危機対応：不確実性が発生した場合、パーパス中心のリーダーシップは、短期的な解決策ではなく長期的な信頼を構築する、価値観に沿った迅速な対応を可能にする。
パーパス主導の基盤システムの構築
1. 明確に定義する。曖昧なミッションは人を鼓舞しない。私の経験では、パーパスは具体的で、行動指向的で、組織の存在理由と深く結びついている必要がある。「世界をより良い場所にする」といった空虚なフレーズは避ける。代わりに、誰のために？どのような方法で？どのような手段で？を明確にする。
2. 体系的に展開する。パーパスを部門全体で運用言語に翻訳する。例えば、あなたの会社が包括性に取り組んでいる場合、それをHRステートメントだけでなく、採用慣行、製品設計、サプライヤー選定に組み込む。
3. トップから模範を示す。リーダーシップは日常的な行動を通じてパーパスを体現すべきである。例えば、リーダーがサステナビリティを説きながらプライベートジェットで会議に飛ぶなら、信頼性は損なわれる。パーパスと行動の一致は譲れない。
4. 常に強化する。パーパスは一度の発表で終わるものではない。タウンホール、表彰制度、社内コミュニケーション、フィードバックループを通じて強化する。
5. 厳格に測定する。組織がどれだけうまくパーパスを実現しているかを定量化する。調査、影響報告書、パーパスに沿ったKPIは、継続的な改善のためのデータを提供できる。
結論：キャッチフレーズからコアへ
パーパスは単なるスローガンではなく、効果的なリーダーシップの基盤である。私の職業経験では、真にパーパスを実践している組織は、より関与度の高いチームと回復力のある文化を育む。パーパスが日常業務に織り込まれると、意思決定を導き、イノベーションを促進し、個人的な充実感と組織的な成功の両方につながる可能性がある。
