ジェイソン・カーツ、Basware CEO。
新しいビジネス領域を創造することは、常にハイリスク・ハイリターンの戦略だ。企業が市場がまだ解決していない問題を解決するとき、自らの条件で需要を生み出すことができる。
しかし、成功するために常に新しいことをする必要はない。企業はカテゴリーリーダーになれば、競争の激しい市場でも支配的な地位を確立できる。ブルーオーシャン対レッドオーシャンのフレームワークはこれを完璧に表している。リーダーは、すでに多くのプレーヤーが存在する市場（レッドオーシャン）で競争するか、新しいカテゴリーと需要（ブルーオーシャン）を創造するかのいずれかを選択できる。
どちらの道もリスクを伴う。一方は既知の境界内での実行力が報われ、もう一方はビジョン、忍耐力、そしてまだ存在しない需要を創造する規律が必要とされる。
ビジネスリーダーは破壊的イノベーションについて語るのを好むが、厳しい現実は、そのほとんどが新しい市場を創造するのではなく、既存市場内で起こっているということだ。私は両方を経験してきたが、難しいのは競争と創造のどちらかを選ぶことではなく、それぞれの戦略がいつ意味を持つのか、そしてそれを実現するために実際にどのようなコストがかかるのかを知ることだ。
新しい市場カテゴリーを創造する技術（そして私が言うのは、本当にマスターすること、単に既存のものに新しい名前をつけるだけではない）をマスターできれば、競争だけでは決して得られない報酬を手に入れることができる。
ブルーオーシャン戦略のオアシス
新しいカテゴリーを創造することについて誰も教えてくれないことがある：タイミングが合い、うまく実行できれば、その経済効果は驚異的だ。2019年のハーバード・ビジネス・レビューの記事によると、新しいカテゴリーが形成されるとき、支配的なプレーヤーは市場価値全体の76%を確保することが多く、競合他社は残りを奪い合うことになる。
私はこれがクラウドインフラで実際に起こるのを目の当たりにした。アマゾンはクラウド戦争に勝っただけでなく、「クラウド」の意味を定義した。競合他社が追いついたときには、AWSはすでに会話と利益の大部分を所有していた。
新しい領域を創造することで、競争では得られない3つの利点が得られる：
1. 価格競争から逃れられる。 同じことをしている他の20社のベンダーと比較されなければ、機能ではなく価値に基づいて料金を設定できる。
2. ルールを設定できる。 成功の定義、重要な指標、そして買い手がソリューションをどのように評価すべきかを定義できる。競合他社はあなたのプレイブックを継承することになる。
3. 優秀な人材と投資家の注目を集められる。 最高の人材は昨日の市場を奪い合うのではなく、未来に取り組みたいと考えている。資本はカテゴリー参加者ではなく、カテゴリー創造者に流れる。
フェイスブックとソーシャルメディアへの影響を考えてみよう。テスラがプレミアム電気自動車カテゴリーをどのように創造したか。OpenAIがLLMで何を成し遂げたか。それぞれが数十億（あるいはそれ以上）の価値を持つカテゴリーキングになった。しかし、ほとんどの人が無視している部分は、そこに到達するためのコストだ。
誰も言及しない価格タグ
新しいカテゴリーを創造することには、実際の課題がある。顧客がまだあなたのソリューションの必要性を認識していない場合、教育コストは膨大になる。タイミングが全てであり、それを予測することはほぼ不可能だ。早すぎれば市場は準備ができておらず、遅すぎれば既存企業がすでにそのスペースを所有している。
市場に参入した後でも、懐疑的な買い手は馴染みのある代替案と比較するだろう。「なぜERPでこれを処理できないのか？」あるいは「これを自分たちで構築できないのか？」ビジョンだけでは取引は成立しない。
レッドオーシャンにも価値がある
はっきり言っておくが、確立された市場で競争することは何も問題ない。レッドオーシャン戦略はオラクル、HubSpot、ServiceNowを構築した。彼らは新しいカテゴリーを発明したわけではない。代わりに、実証済みの市場で他のすべての企業よりも優れた実行力を発揮した。
レッドオーシャンでの成功は、完璧な実行にかかっている。ベンチマークが明確であれば、効率性、顧客体験、価格設定の規律における小さな改善でさえ、意味のあるシェアに変換できる。顧客の需要は確立され、競合他社は可視化され、購買プロセスは馴染み深い。これにより、ソリューションを位置づけ、ROIをすぐに実証することが容易になる。
ここでの競争は、企業に信頼性とリソースを与え、最終的にブルーオーシャン戦略へと飛躍するための足がかりにもなる。
しかし、リーダーは、レッドオーシャンが精度を報いることはあっても、新しい王者を戴冠させることはめったにないことを覚えておくべきだ。そのためには、自分自身で王国を創造する必要がある。
ブルーに賭ける前の3つの質問
ブルーオーシャンに真っ先に飛び込む前に、リーダーは自分自身に3つの重要な質問をする必要がある：
1. 他の誰も対処していない問題を私たちは解決しているか？答えが「競合他社よりもうまくやっている」であれば、それはカテゴリー創造ではなく、レッドオーシャンのポジショニングだ。ブルーオーシャンには、あなたが指摘すれば、買い手が「なぜ誰もこれを以前に解決しなかったのか」と疑問に思うほど明白なギャップが必要だ。
2. 販売する前に教育する余裕があるか？カテゴリー創造には2つの販売サイクルがある—最初に見込み客に解決する価値のある問題があることを納得させ、次にあなたがそれを最もよく解決することを納得させる。ほとんどの企業は2番目の会話のみを予算化している。
3. ベンチマークが存在しない場合、どのようにROIを証明するか？確立された市場では、買い手は「良い」とはどのようなものかを知っている。新しいカテゴリーでは、価値を証明する指標を自分で作成する必要がある。空虚な誇大宣伝は、競争よりも速くカテゴリーを殺す。
リーダーがこれらの質問に確信を持って答えられれば、新しい市場リーダーシップの基盤を構築していることになる。それができなければ、「ブルーオーシャン」は単なる高価な外洋に過ぎなくなる。
CEOが異なる行動をとるべきこと
ブルーオーシャンは、企業が単なる競争相手の一つであることを超え、真のカテゴリー定義のリーダーとして自らを確立することを可能にする。勝者となるのは、市場を迅速に教育し、深さと権威を持って専門化し、信頼と長期的な採用を勝ち取るためにROIを絶え間なく証明する企業だ。
財務機能を例にとってみよう。それは手動レポート、断片化されたデータ、反応的な意思決定に関する同じ非効率性と戦ってきた。新しい領域の創造に賭けるCEOは、混雑した自動化ツール市場に焦点を当てるだけでなく、財務を成長の原動力として再配置する。Baswareでは、私たちは単なる買掛金自動化を超えて、請求書ライフサイクル管理へと移行している。AP自動化のレッドオーシャンで競争するのではなく、請求書の管理に関するカテゴリーを創造しているのだ。
CEOにとって、課題は明確だ：レッドオーシャンで安全策を取ることは今日の利益率を守るかもしれないが、明日のリーダーを生み出すことはめったにない。新しいカテゴリーを形成する企業は、ゲームのルールを書き換えているのだ。
