ジョー・ウェイ博士はUCLAのデジタルスペース部門エグゼクティブディレクターであり、HETMAの共同創設者である。
私たちのテクノロジー組織を真に支えているエンジニア、プログラマー、技術者たちは、しばしば内向的な人々、舞台裏で黙々と働く静かな存在としてステレオタイプ化されている。彼らはイノベーションの中核でありながら、その顔となることは稀である。
しかし、コラボレーション、コミュニケーション、つながりが技術的能力と同様に重要となる現代において、このモデルはもはや十分ではない。組織の成功の未来は、技術専門家が内なる外交的資質を目覚めさせることにかかっている。それは彼らの本質を変えることではなく、彼らの仕事を企業文化を定義する人間的側面と調和させることである。
企業文化がもたらす影響
すべての組織には、意図的に育まれたものであれ、無意識のうちに発展したものであれ、文化が存在する。
スタートアップの闘志あふれるエネルギーであれ、フォーチュン500企業のプロセス重視の精密さであれ、あるいはその中間であれ、文化は人々の意思決定、コミュニケーション、目的の定義方法を形作る。それはあらゆる相互作用、プロセス、製品、そして会社に対する潜在意識的な感情にまで浸透する。
私の経験では、技術部門がこの文化的対話から除外されることが多すぎる。彼らはサービス提供者として扱われ、文化の担い手とは見なされない。
時間が経つにつれ、この分離は組織のビジョンとそれを可能にするシステムを構築する人々との間に静かな断絶を生み出す。彼らは会社のミーティングで笑顔でうなずくかもしれないが、会社の幸福に真に影響を与えていると感じるまで、彼らの真の可能性は引き出されないままだろう。
リーダーシップの責務
技術チームに文化を根付かせることは、内向的な人々に外向性を装わせたり、企画されたチームビルディング活動に参加させたりすることではない。確かに、エンゲージメントは組織の一体感を示す一つの指標だが、それだけではない。
文化を根付かせるとは、人々が自分の仕事が組織の広範なミッションと深く結びついていると理解できるよう支援することである。システムが導入され、ネットワークが稼働し、サポートチケットが解決されるとき、それは単に技術的な基準を満たすだけでなく、会社の中核的価値観を反映し、共感を表現し、卓越性へのコミットメントを示すべきである。
これらの成功を祝い、技術的な業務の構造に文化を意図的に組み込むことがリーダーシップの役割である。文化はワークフローに後付けできるものではなく、その中に設計されなければならない。つまり、技術人材の受け入れ方、評価方法、認識方法を再考する必要がある。彼らのストーリーは私たちのストーリーでなければならない。
それが実現する唯一の方法は、リーダーシップが業務とストーリーテリングを連携させることである。技術チームが解決した問題を共有し、目標達成の方法を決定し、成功の栄光を分かち合う自由を与えられるとき、彼らの仕事は文化的一体感の証となる。
文化的転換の実現方法
この転換には性格の変化ではなく、目的の変化が必要である。文化に調和した技術者は、部屋で最も声高である必要はない。静かな精密さ、信頼性、能力は複雑さを容易に見せることができ、それ自体がコミュニケーションの形である。
文化が技術チームに根付くとき、彼らの仕事の本質が変わる。ソフトウェアエンジニアが自分のコードを単なる論理ではなく顧客体験の一部として見るとき、あるいはAV（オーディオビジュアル）サポート技術者がハイブリッド会議を可能にすることが実は人間のストーリーをつなぐことだと気づくとき、彼らのモチベーションは変化する。彼らは単なるオペレーターからブランドアンバサダーへと変わる。
まず自問すべき質問がある：私たちはスタッフにポリシーとプラットフォームだけでなく、人々と目的についても教育しているだろうか？完了したプロジェクトの数だけでなく、それらのプロジェクトが組織の価値観をどのように体現しているかも評価しているだろうか？リーダーシップだけがすべての栄光を得るのではなく、その成功を可能にする技術専門家も称えているだろうか？
最高の企業文化は、これらの質問をDNAの一部としている。彼らはシステムの背後にいる人々が、システム自体と同じように称えられることを確実にする。
技術分野では、リーダーは自然と稼働時間、効率性、処理能力などの定量化可能な指標に引き寄せられる。しかし、数字だけでは人々を鼓舞しない。文化がそれを行う。最も効果的なリーダーは、技術的厳格さと感情的知性のバランスを取る。彼らは「それは機能したか？」だけでなく「それは違いを生み出したか？」とも問う。
それには、真正性が称えられ、人々が自分自身のストーリーを自分自身のやり方で語ることが奨励される環境を作ることが必要である。リーダーは、技術チームが最も洗練された発表者でなくても、部門の声となることを信頼しなければならない。私たちの人々が自分のストーリーを語ることを許すことで信頼が構築され、信頼は強い企業文化の基盤である。
エンジニアに部門を超えたアイデアの共有を奨励しよう。IT担当者に業界イベントで組織を代表する機会を与えよう。AVチームには問題解決だけでなく、体験を形作ることに対しても評価を与えよう。技術専門家が裏方のサポートではなく文化の管理者として称えられるとき、エンゲージメントは高まり、イノベーションが続き、組織はより結束する。
内なる外交官を見つける
「内なる外交官」を見つけることは、性格についてではなく、調和したつながりについてである。
内向性と外向性は特性であり、職務への関心や会社へのコミットメントの尺度ではない。真に重要なのは、人々が価値を感じ、目的が帰属意識に変換され、彼らの仕事が会社のストーリーに意味のある貢献をしていると感じることである。
設計されたすべてのシステム、改良されたすべてのワークフロー、解決されたすべてのチケットは、そのストーリーに一行を加える。技術専門家が自分の仕事が単に技術的なものではなく変革的なものであると理解するとき、彼らは自分の声を見つける必要はない。彼らはそれをずっと持っていたことに気づく。彼らは単に許可、励まし、そして彼らを単なる機能的専門家ではなく全体的な貢献者として評価する文化を必要としているのだ。
自動化とAIによって定義される時代において、人間的要素は企業の最大の差別化要因となりうる。技術専門家が内なる外交官を受け入れ、つながり、コミュニケーションし、目的を体現することを可能にすればするほど、私たちの組織はイノベーションとアイデンティティの両方で繁栄することができる。
内なる外交官を見つけることは、内向的な人を彼らではないものに変えることではない。それはすでにそこにある人間的なつながりを明らかにすることである。なぜなら、文化はイノベーションを推進するだけでなく、すべての人、すべての役割で、それを生きることができるとき、それ自体がイノベーションとなるからである。
