経営幹部や取締役会と後継者計画に取り組む中で、私は興味深い用語に出会った。「残り時間（runway）」だ。
この言葉は、人材評価表の業績評価や昇進準備状況の隣に記載されている。CFOの残り時間は12年。オペレーション担当副社長は8年。シニアディレクターは3年。
戦略的に聞こえる。データ駆動型だ。将来を見据えているように思える。
しかし実際には、これは組織の記憶喪失へのカウントダウンなのだ。
残り時間とは、誰かが退職するまでの時間を測るものだ。しかし、彼らが去った後に何が起こるかは測定していない。マニュアルなしで乗り切らなければならない失敗したプロジェクト。部屋に入って2分以内に、2016年に失敗したことを誰も覚えていないために、この提案が失敗するとわかる能力。
私が人材開発に携わるギャラップでは、実際に能力を構築する特定の経験を特定してきた—ゼロから何かを始める、失敗して粘り強く続ける、明確な権限なしで組織内政治をうまく乗り切るなど。私はこれらを試練となる経験と呼んでいる。組織は回復力と判断力を求めると主張する。しかし、それを持つ人々を体系的に排除する人材システムを構築しているのだ。
ポール・アーヴィング氏も同じパターンを見ている。アーヴィング氏はミルケン研究所のシニアアドバイザーであり、南カリフォルニア大学レオナルド・デイビス老年学部の特別研究員だ。以前はミルケン研究所の所長および高齢化の未来センターの創設議長を務め、ハーバード大学の上級リーダーシップフェローでもあり、『The Upside of Aging』の著者でもある。アーヴィング氏は長年にわたり、組織が経験について誤解していることを研究してきた。私たちが話した時、彼はほとんどの人材に関する決定を動かす前提について遠慮なく語った。
「基本的な前提は、衰退、能力の低下、認知機能の喪失だ。効力の欠如、個人の生産性の欠如。それがバイアスなのだ」
具体例を挙げよう：法律事務所のパートナーは60歳では40歳の時よりも請求時間が少ないため、表計算ソフトは生産性の低下を示す。しかし、それが捉えていないのは、すべてのアソシエイトがそのパートナーに相談していることだ—難しいクライアントについて、オフィス内の政治的な問題の対処法、戦うか和解するかの判断など。パートナーは請求可能な時間を生み出しているわけではない。パートナーは、どんな単一の案件よりも多くのコストがかかる可能性のある災害を防いでいるのだ。
組織はこれを知っている。しかし、知恵よりも残り時間の方が測定しやすいため、それに基づいて行動することを拒否しているのだ。
傷跡組織
ギャラップの研究では、判断力を構築する経験を特定してきた—打ちのめされ、回復し、教えられないことを学んだという経験が残した痕跡だ。私はこれを傷跡組織と呼んでいる：繰り返しの挫折から形成された蓄積された残留物だ。
アーヴィング氏と私がこの領域を探求した時、彼は異なる視点から同じ言葉を使った。繰り返しの挫折から形成された胼胝（たこ）は、組織図では見えないが、プレッシャーの下で重要になる能力を生み出す。
「私たちは打ちのめされてきた」とアーヴィング氏は言う。「損失や死を経験した。失敗を経験し、自分の不十分さと向き合わなければならなかった。それらのことが胼胝を作り出し、若い人たちが持っていない困難なことを乗り越える能力という感覚を生み出したのだ」
何年も前、彼の法律事務所は失敗を経験したことのない優秀なハーバード卒業生を雇った。「物事は起こる。難しい問題は存在する。常に成功するわけではない。クライアントはあなたに怒ることもある。彼らはこうした経験によって時に打ちのめされることがあった」
それと比較して、8年間の夜間学校に通うためにタクシーを運転していたアソシエイトを考えてみよう。課題が生じた時、彼らはそれを処理した。なぜか？傷跡組織があるからだ。
私はこれを常に目にしている。組織は回復力を求めると主張する。精巧なメンタリングプログラムやリーダーシップ開発トラックを構築する。しかし昇進の決定が来ると、試練よりも資格を優先する。パターン認識よりも洗練さを採用する。
その結果、安定した条件下でのパフォーマンスに最適化された労働力が生まれるが、実際に生存を決定する混乱に対しては準備ができていない。
数値化の罠
アーヴィング氏と私は、同じ構造的問題に何度も立ち返った：組織は測定しやすいものを測定することに長けている。請求時間。生み出された収益。納品されたプロジェクト。
測定されないのは判断力だ。
「測定と評価システムを変えることはできるだろうか？」とアーヴィング氏は尋ねた。「それが6万4000ドルの質問かもしれない」
取締役会との後継者計画の仕事で、私はこう質問し始めた：「この人がいつ退職すべきか」ではなく、「この人の経験を次世代のリーダーにとって最も価値あるものにするにはどのような役割が適切か」と。
この質問は通常、不快な沈黙を生む。答えが不明確だからではない。それに対応するシステムが構築されていないからだ。
30年の経験を持つ病院管理者は、最近のヘルスケアMBA取得者のエネルギーには及ばないかもしれない。しかし彼女は過去3回の失敗したITの実装を覚えており、現在の提案が同じ障害にぶつかる理由を知っている。このパターン認識は危機が起きた時に現れ、彼女だけがこれを以前に見たことがあるのだ。
アーヴィング氏の考えは、私がリーダーシップ能力を実際に開発するものについて行った研究と一致している。それは役職年数ではない。特定のタイプの課題への露出だ。これらの経験は、あなたの前提が現実によって繰り返しテストされることからのみ得られる判断力を生み出す。
組織はこれを直感的に知っている。しかし、報酬システムが在職期間はコストに等しいと仮定し、後継者計画が人的資本を交換可能な部品として扱い、誰も知恵のような測定不可能なものを中心に人材アーキテクチャを再構築したくないため、構造的にそれに基づいて行動することを拒否している。
しかし、この点に関するアーヴィング氏の見解は明確だ：「高齢者は慢性的に活用されていない素晴らしい人的資産だ」
AIの変曲点
ここにタイミングの問題がある：AIが情報業務を自動化するまさにその時に、組織はAIができないことができる人々を排除している。
私はこの変化が加速するのを見てきた。AIはメモを作成し、分析を生成し、プレゼンテーションを作成できる。しかしAIができないのは、場の空気を読むことだ。3年前に起きたことが原因で、この提案が懸念を引き起こすことを知ることはできない。
「農業から工業、そしてテクノロジーへ」とアーヴィング氏は振り返る。「私たちの次の経済は知恵の経済であるべきだ」
アーヴィング氏が「知恵の経済」について語るとき、彼は私が目にしていることを説明している：競争優位性は情報処理から文脈的判断へとシフトしている。意思決定科学者のゲイリー・クライン氏との会話で、彼は、この判断力が経験から来ることを説明した—同様のパターンが失敗するのを見たこと、組織がプレッシャーの下で実際にどのように行動するかを理解していることからだ。
組織が体系的に価値を下げているもの—パターン認識、感情的な調整、組織の記憶—は、まさにAIが複製できないものだ。
組織は選択に直面している：情報処理（AIが四半期ごとにより良くなっていること）の最適化を続けるか、持続可能な優位性は曖昧さをナビゲートし、パラドックスを保持し、苦労して得た判断を新しい状況に適用できる人々に属することを認識するかだ。
それには、経験豊富な人々を意味のある役割に留めておく必要がある。儀式的なアドバイザーとしてではなく。決定を形作る積極的な参加者として。ほとんどの組織はその選択をしないだろう。なぜなら、それは彼らの人材システムが間違ったことを測定していることを認めることを要求するからだ。
退職の崖
問題は組織が高齢労働者をどう考えるかだけではない。それは彼ら自身が自分をどう考えるかだ。
「ウェブスターで退職という言葉を調べてみて」とアーヴィング氏は言う。「その定義があなたの人生の終わりに望むものだと言えるだろうか」
標準的な物語：65歳まで働き、その後レジャー、衰退、そして最終的な死へと退場する。組織はこの軌道に沿って報酬システム、後継者計画、福利厚生プログラムを構築する。従業員はそれを避けられないものとして内面化する。誰もが集団的なフィクションに参加している。
アーヴィング氏は高齢化するリーダーに関するハーバード・ビジネス・レビューの記事で、後継者計画を支配する二項対立的思考に挑戦している。問題は誰かが特定の年齢で退くべきかどうかではない。問題は、現在の能力と組織が必要とするものを考慮すると、どのような役割が意味をなすかだ。
その再構築は、標準的な後継者計画が閉じる可能性を開く。組織の知識を保存するアドバイザリーの役割。運用責任なしに判断力を展開するプロジェクトベースの仕事。実際に判断力を移転するメンタリング。
ほとんどの組織はこれらの会話を試みることさえしない。彼らは上級者がフルタイムの存在を維持するか、完全に去るかのどちらかでなければならないと仮定している。彼らはリーダーシップの後継が進化ではなく交代を意味すると仮定している。
アーヴィング氏の研究は、組織が実際に尋ねた場合に何が起こるかを示している：柔軟性、意味のある仕事、尊重が与えられると、多くの高齢者は継続的な関与のために報酬を取引する意思がある。しかし、システムが答えに対応するように構築されていないため、誰も尋ねない。
失われるもの
アーヴィング氏は、法律事務所を退職し、キッチンを行ったり来たりしていた隣人が、戻ってきたいと電話をかけてきたことを思い出した。請求時間のためではなく。ただそこにいるために。
「彼は毎日事務所に行った。若い弁護士たちは彼を愛していた。彼らは彼を相談相手として使っていた。それが個人的なことであれ、ビジネスの問題であれ、クライアントの感情的なニーズをどう管理するかであれ」
事務所は無料のコンサルティングを得た。退職したパートナーは目的を得た。若い弁護士たちは他の方法ではアクセスできない洞察を得た。
組織の記憶は文書に存在するのではない。それは会話の中に、「私たちは2015年にこれを試みて、こんなことが起きた」と言える能力の中に存在する。これらの物語は知識管理システムを通じて移転されない。
私の取締役会の仕事で、私はこれを繰り返し見てきた。新しいCEOが、5年前に既に試みられ失敗したことについて自信を持って決定を下す。誰も覚えていない。覚えている人は皆去ってしまったからだ。組織は同じ教訓に対して二度支払うことになる。
人口統計学的現実
毎日1万人のベビーブーマーが65歳になっている。2030年までに、この世代全体が伝統的な退職年齢に達する—労働者が66歳まで雇用され続けることを目標としている一方で。Z世代が職場文化の会話を支配しているが、彼らには複数のビジネスサイクルと戦略的転換をナビゲートすることから来る判断力が欠けている。
アーヴィング氏の長寿経済研究によると、50歳以上の人々は年間8兆ドル以上の経済活動に貢献している。彼らが独自の国であれば、そのGDPは米国と中国に次いで世界第3位になるだろう。
しかし、物語は現実に追いついていない。ギャラップの調査によると、アメリカの労働者は過去30年間のどの時点よりも遅く退職している。平均退職年齢は1991年の57歳から今日の61歳に上昇しており、まだ退職していない労働者は現在66歳を目標としている—1995年の60歳から上昇している。人々はより長く働いているが、組織のシステムはまだ彼らがそうすべきではないと仮定している。
しかし、経済的貢献よりも重要なのは、彼らが持っているものだ：失敗の経験、危機を通じての回復力、パターンが繰り返されるのを何十年も見てきた判断力。
「寿命の延長は、前世代が夢見ることしかできなかった前例のない世界的な経済成長と個人的な充実のための新しい機会に貢献してきた」とアーヴィング氏は『The Upside of Aging』で書いている。しかし、組織はこの人口統計学的シフトを負担として扱い続けている。
「経済的利益は、高齢化社会に伴う課題をはるかに上回る。彼らの影響は経済的な恩恵であり、足かせではない」
知恵の経済は来るのではない。それはすでにここにある。問題は、組織がそれを捉えるように自らを構築するか、それとも経験をコストではなく能力として扱うモデルの最適化を続けるかだ。
では、なぜギャップがあるのか？経済的な事例が明確であり、研究が一方向を指し示しているなら、なぜ組織のシステムは別の方向を指し示すのか？それは、機会を認めることが、それを排除する設計上の選択に直面することを要求するからだ。人材アーキテクチャの再設計は、別の後継者レビューを実行するよりも難しいからだ。メトリクスが間違っていることを認めるよりも、残り時間を数える方が簡単だからだ。
誰も言いたくないことがある：試練の経験よりも資格を優先する人材レビューは、能力よりも資格を重視するという積極的な決定だ。傷跡組織ではなく年数を数える後継者計画は、苦労して得た判断よりも快適な凡庸さを選んでいる。
組織は偶然に競争優位性を失うわけではない。彼らはそれを排除するシステムを設計し、それが消えたときに驚いたふりをする。
これを理解する組織は、経験豊富なリーダーをより長く留めておくだけではない。彼らはパターン認識がドアの外に出て行くのではなく複合するような人材アーキテクチャを構築し、組織の記憶が構造的な優位性になり、判断力が組織図を飾るのではなく決定を形作るようになる。
そうでない組織は、同じ後継者レビューを実行し続け、同じスプレッドシートを見続け、同じ残り時間をカウントダウンし続ける。そして、彼らが試みることが二度と機能しない理由を不思議に思うだろう。
