AI加速、地政学的不安定、そして容赦ない速度へのプレッシャーによって特徴づけられる時代において、リーダーたちは多くの人が訓練を受けていなかった真実に直面している：すべての答えを持つことはできない—そしてそれを装おうとすれば信頼を損なうだけだ。何十年もの間、リーダーは自信と確実性を示すことで評価されてきた。しかし今日の環境では、過度の自信は弱点となる。
従業員が求めているのは、知ったかぶりをするリーダーではなく、前進の道がまだ見えない中でも、地に足をつけ、率直で、勇気を持ち続けるリーダーだ。
1. 洞察と行動の間隔を短縮する
回避は、パフォーマンスを低下させる最大の隠れた要因の一つだ。リーダーは難しい会話を先延ばしにしたり、厳しいメッセージを和らげたり、決断を下す前に「完璧な」明確さを待ったりする。私が『The Courage Gap（勇気のギャップ）』で探求しているように、リーダーシップにおける真の溝は、知っていることとできることの間ではなく、知っていることと実際に行うことの間にある。
リーダーがこれをよく理解すると、真実のツアーがゲームチェンジャーとなる。ペプシコでの任期初期に、苦境に立たされていたラモン・ラガルタ氏は「真実ツアー」を導入し、現場の従業員に何がうまくいっていないかを尋ねた。彼らのフィードバックは不快なことも多かったが、それに基づいて行動することで組織の立て直しが加速した。勇気のギャップを埋めるリーダーは、より速く動き、より速く決断し、真実が早期に—コストがかかる前に—表面化する文化を構築する。
2. 思考プロセスを可視化し、反論を歓迎する
自分が何について間違っているかは分からない。だからこそ、自分の正しさに自信を持てば持つほど、自分の考えに挑戦することがより重要になる。プレッシャーを感じると、視野を広げるのではなく、本能的に自分の経験に固執してしまう。
最も強力な反論は何か、自分の考えのどこに欠陥があるか、あるいは誰が物事を異なる視点で見ているかを尋ねることで、リーダーシップのリズムに「忠実な反対意見」のための空間を作り出そう。アラン・ムラーリー氏によるフォードの立て直しは、この規律にかかっていた。彼のチームへのメッセージはシンプルだった：「秘密は管理できない」。リーダーたちは問題を早期に表面化することが期待され、隠すことはなかった。その結果、より速い連携とより良い決断が生まれた。
ここでのポイント：人々の発言が気に入らなくても、彼らにその発言を後悔させてはならない。
自分の考えを示そう。まだ物事を整理している段階でも、決断の背後にある論理を透明にしよう。人々があなたの推論プロセスを理解すれば、より意味のある形で関わることができ、信頼が育つ—前途が不確かであっても。
3. 演技的な確実性を自己確信に置き換える
かつては強いリーダーシップの特徴と見なされていた前進の道についての自信を示すことは、今では不安を生み、不信感を助長する。従業員が求めているのは、答えの確実性を伝えるリーダーではなく、答えがほとんどない時に彼らを導く価値観と原則の確実性を伝えるリーダーだ。あなたが決断を助ける要素に簡潔に根ざし、他者の不安を刺激しないとき、あなたの部下は、市場で何が起こるかをコントロールできなくても、少なくともあなた自身がコントロールできていることを確信できる。データが不完全な時でも、あなたの決断を導く原則について深く根ざした自己確信から行動しているのだ。
サティア・ナデラ氏は「リーダーはすべての答えを持っていないことに快適でなければならない」と言って、この変化を捉えた。彼の不確実性を認める意欲は、マイクロソフトの文化を防衛的な姿勢から好奇心旺盛なものへと変革するのに役立った。「これが私たちの知っていること。これがまだ分からないこと。これが私たちが最適化しようとしていること」と言ってみよう。それは正直で、安定感があり、見せかけるよりもはるかに信頼できる。
2026年以降に成功するリーダーは、すべての答えを持つ人ではなく、知らないことを認める勇気があり、知っていることに基づいて素早く行動し、その過程で挑戦を歓迎する賢明さを持つ人だ。
不確実な時代において、勇気とは疑いや不安がないことではない。それは、その真っ只中でリードする意欲と、他者にも同じことをする勇気を呼び起こす能力だ。
マージー・ワレル博士は、組織が勇気を生きた価値観、戦略的イネーブラー、リーダーシップの必須要素として実践するのを支援している。彼女はフォーチュン500企業の幹部にアドバイスを行い、グローバルな基調講演者であり、『The Courage Gap』の著者でもある。
