世界のビジネス界の多くの場所で、企業のパーパス（目的）は取締役会のお気に入りのアクセサリーとなっています。それは、リーダーたちが社外研修、タウンホールミーティング、メディアインタビューなどで、地球を救うことやパーパス主導であることを真剣に語りたい時に取り出す、キラキラした小道具です。
そして、四半期目標の最終決定、インセンティブの見直し、次の人員削減計画の承認をする時には、ひっそりとそれを脇に置いておくのです。
「パーパスステートメント」が壁に掲げられ、その年に植樹した本数を紹介する動画が社内イントラネットで流れます。「人生を変える」という約束を更新したランディングページもあります。
しかし組織内では、人々は同じツールを使いながら、より少ない人数で目標を達成するよう（つまり、少ないリソースでより多くのことをする）同じプレッシャーを感じています。ビクトリアのインナーハーバーの10月の霧のように、パーパスは単に長い管理手法の系譜における最新のラベルに過ぎないのではないか、という疑念が忍び寄ってきます。
著者のロン・タイト氏は、そのギャップに対してほとんど我慢がありません。起業家であり、クリエイティブディレクター、そして『The Purpose of Purpose: Making Growth the Heart of Your Business（パーパスの目的：成長をビジネスの中心に据える）』の著者であるタイト氏は、装飾や評判管理としてのパーパスには興味がありません。
「パーパスとは、定義上、あなたが販売するものと成長する方法を推進する根本的な信念です」と彼は指摘します。タイト氏は、パーパスという概念を、キャッチフレーズや企業の価値観ポスターよりもはるかに要求の厳しいものとして位置づけています。
彼の見解では、成長はパーパスに無理やり付け加えられたものではなく、私たちが行うことと、それがどのように行われるかについての信念が、本物であり、運用可能であり、従業員と顧客にサービスを提供する組織の双方にとって価値があるという証拠なのです。
タイト氏はまた、多くのリーダーがその関連性から離れてしまったと考えています。
過去10年間、社会的圧力が高まり、気候から公平性、民主主義に至るまでの問題で民間セクターに注目が集まるにつれ、彼の言葉を借りれば、多くの組織が「成長のためではなく、PRのためにパーパスを使い始めた」のです。
クラッカーを製造する企業が突然、その存在理由は地球を救うことだと宣言したり、自動車メーカーがそのパーパスは人権と平等だと発表したりすると、何か違和感を覚えます。それは、それらの大義が重要ではないからではなく、それらが別のカテゴリーに属するからです。
言い換えれば、それらは期待であり、パーパスではありません。おそらく、あまりにも多くのリーダーが、パーパスの正確な目的について混乱しているのではないでしょうか？
姿勢としてのパーパスからシステムとしてのパーパスへ
タイト氏の出発点は、パーパスの妨げとなる雑多なものを取り除くことです。
リーダーたちは、基盤となるシステムを考慮せずに、ミッション、ビジョン、ノーススター、BHAG（Big Hairy Audacious Goal：大胆で野心的な目標）、ブランドエッセンス、企業価値などのラベル作りに多大なエネルギーを費やしています。タイト氏は、すべてのステークホルダーに明確さを強いるずっとシンプルな構造を提案しています：私たちが信じていること、私たちが行うこと、そして私たちがそれをどのように行うか、です。
私たち多くが見てきたように、タイト氏は、企業が組織の実際の行動を書き換えるというより複雑な作業をせずに、広範な社会的大義を「私たちのパーパス」のレベルにまで高めることで、いかに迅速に公の精査に対応したかを観察しました。
「企業やリーダーたちは正しいことをしたいと思っていますが、何が正しいことなのかわからないのです」と彼は言いました。効率的な答えはパーパスステートメントを公表することでしたが、より高価な答えは、人々の生活における自社の役割についてのより深い信念を反映するために、製品ライン、価格設定、ポリシー、そして特定のプロセスと実践を変更することだったでしょう。
ここで彼のパーパスの定義を考慮する価値があります。
パーパスがあなたが販売するものと成長する方法を推進する根本的な信念であるならば、単に評判保険の一形態としてビジネスの側面にそれを取り付けることはできません。それは一部の戦略を考えられないものにし、一部の製品をもはや実行可能でなくし、一部のパートナーシップをあまり可能性のないものにする必要があります。「ノー」と言い、その決定を実際に守る必要があるかもしれません。あなたの組織がパーパス主導であるという宣言は、あなたが気にかけていると言うことのカタログではなく、機会のためのフィルターを作り出す必要があります。
タイト氏は、多くの企業環境がスピードに取り憑かれているとき、そのような方法で行動することがどれほど不快に聞こえるかについて、無邪気でも不誠実でもありません。
リーダーたちは、アクティビスト投資家、忍耐のない取締役会、そして以前のどのコホートよりも価値観について声高に語るチームメンバーに直面しています。Netflixの従業員がデイブ・シャペルの起用に抗議してウォークアウトを行ったことを思い出してください。
パーパスを、すべてのステークホルダーを同時に満足させる声明として扱いたくなる誘惑があるかもしれません。しかし彼の見解では、それはまさに組織が誰も満足させないことになる方法なのです。
「私たちは信じる」がついに「私は行動する」になるとき
リーダーたちが合理的な信念—組織のパーパスを形作る信条—を明確に表現したとしても、別の罠が現れます。タイト氏はここに多くの時間を費やしています。
「私たちがリーダーとして本当に上手にやっているのは、『私たち』の部分です」と彼は観察しました。
上級チームは、私たちが組織として信じていることと、今後3〜5年間で何をする計画かについて議論することに優れています。しかしそれには落とし穴があります。
「もし『私たち』が『私』にならなければ、それはどこにも行きません」と彼は警告しました。
ほとんどのチームメンバーはこの感覚を知っています。彼らは新しいパーパスが発表されるタウンホールミーティングに出席します—ビデオ、リフレッシュされたスライドテンプレート、組織のパーパスが刻印されたパーパス主導のTシャツ一式が完備されています—そして、前の週とまったく同じように見えるメールボックスとワークフローに戻ります。
タイト氏が言うように、人々はオンボーディングやパフォーマンスレビューの間にそれが叩き込まれているため、そのフレーズを暗唱できることが多いですが、「それが何を意味するのか、そして自分がそれにどのような役割を果たしているのかわからない」のです。
「私たちは信じる」と「これが月曜日に私が実際に違うことをすること」の間のギャップは、皮肉がしばしば根付く場所です。
タイト氏の解決策は、意図的にシンプルな言葉でありながら、それでも重みを持つものです。
彼は基本的なフレームから構築するのが好きです：「私たちはこれを信じているので、これをします、これをすることによって」
私たちの議論の中で、彼が紹介したレゴの例は示唆に富んでいます。もしあなたがプラスチックのブロックを作る生産ラインで働いているなら、あなたの仕事は簡単に反復的な製造業のように感じることができます。
タイト氏が説明したように、もし会社が「私たちは遊びが創造性、想像力、学習を刺激すると信じている」から始めるなら、その信念は突然仕事に文脈を与えます。今、ラインにいる人は「子供たちがフラストレーションなく構築し想像できるように、これらのブロックが完璧であることを確認します」と言うことができます。タスクは同じですが、意味は違います。パーパスはついにパーパスを持つのです。
シフト
思考と運営のそのシフトは、より興味深い質問を開きます。
信念が明らかになり、人々が自分自身をその一部として見ることができれば、タイト氏は成長が「他に何ができるか？」と問うことから来ると主張します。
もしあなたの信念が「遊びの力」にあるなら、おそらくビジネスはレゴがそうしたように、映画、テーマパーク、デジタル体験、または教育に信頼性を持って拡大できるかもしれません。
しかし、あなたの信念（またはパーパス）が日常生活から摩擦を取り除くことについてであれば、あらゆる可能な製品拡張を追いかけるのではなく、そのレンズを通して新しいサービスを評価し始めることができます。パーパスは優先順位付けとイノベーションのシステムになり、別のテーマパークのオープニングのための受付のプラークではなくなります。
この思考のシフトはまた、個人が自分自身の成長について考えることを可能にします。組織が特定のパーパスの感覚について真剣であると仮定すると、あなたの役割はそれをどのように前進させるのでしょうか？
この視点の変化はまた、人々が個人的な成長について考えることを可能にします。もし組織が特定のパーパスの感覚に本当にコミットしているなら、あなたの役割はそれをどのようにサポートし、どのような新しいスキルや責任があなたがさらに貢献するのに役立つでしょうか？それは個人的および組織的成長が互いに離れていくのではなく、互いを強化し始める場所です。
タイト氏の究極の願いは、パーパスがブランディング演習以上のものになることです。それは、まったく役に立たない、歯のない、そして意味のない声明を生み出すものです。
パーパスは組織のオペレーティングシステムになるべきです。もしそれが本当にあなたが販売するものと成長する方法を推進する根本的な信念であるなら、その仕事は組織の行動が非常に一貫するまで、その信念に決定を合わせ続けることです。そうすれば、人々はあなたがそれを本気で言っているかどうかを尋ねるのをやめ、どのように手伝えるかを尋め始めます。
「パーパスをあなたの錨として使い、新しいことを考え出そうとするのではなく、それを継続的に強化できるように、常にそれに立ち返ってください」と彼は言いました。
パーパスの目的に関して賢明な言葉です。
ロン・タイト氏とダン・ポンテフラクト氏のLeadership NOWプログラムでのフルインタビューを以下でご覧いただくか、お気に入りのポッドキャストでお聴きください。
