ウォートン校でエグゼクティブMBAを取得中、ある教授がチームシミュレーションを実施した。各チームは「企業」として活動し、毎日、前日の意思決定に基づいて企業のパフォーマンスが示された。
グループは自由に形成できたが、人間の性質として、人々は「同じ」タイプの人に引き寄せられた。エンジニアたちは製造に焦点を当てたグループを形成し、営業志向の人々は団結した。しかし私は、多様な関心を持つメンバーで構成されるチームを求めた。
あえて分類するなら、私たちは「オペレーション」の人間だった。そしてシミュレーションを通じて、私たちは競合を圧倒した。なぜか？それはジェネラリストのように考えたからだ。私たちはある分野での決断が他のすべてにどう影響するかを検討した。
営業チームはすべてをセールスとマーケティングに投入したが、販売する製品開発への投資を忘れていた。一方、製造チームは常に製品を作り続け、設備投資が急増したが、製品を市場に届けることを忘れていた。
この実験は、専門知識の領域に閉じこもる危険性を示している。専門家は技術的問題を解決するために不可欠だが、ジェネラリストはチームをまとめる接着剤のような存在だ。すぐに価値を生み出したいなら、ジェネラリストの才能を磨き始めよう。
才能1：部門の壁を越えた思考
ジェネラリストは自分の部門の枠を超えて考え、次のような問いを立てる：
- このタスクは会社の目標にどう適合するか？
- 他部門が成功するために何が必要か？
- この行動は会社の他のグループにどう役立つか—あるいは害を与えるか？
専門家は自分のレーンに集中しがちだ。それ自体は悪いことではないが、盲点を生じさせることがある。一方、ジェネラリストはコース全体を見渡し、各部門が他にどう影響するかを検討する。部門の壁を越えた思考は、他者が見落とすソリューションを特定するのに役立つ。
才能2：大局的な問いを立てる
部門の壁を越えて考え始めると、全体像についてより戦略的に考えることもできるようになる。ジェネラリストはより広い視野で次のような問いを立てる傾向がある：
- 私たちの仕事は顧客にどのような影響を与えているか？
- より効率的になるためにどのようなパートナーシップが役立つか？
- どこで摩擦を生み出し、スムーズな流れを妨げているか？
繰り返すが、専門家を否定しているわけではない—彼らがいなければ、企業が最高のパフォーマンスを発揮するために不可欠な詳細を見失うだろう。しかし、専門家が適切なタイミングで適切な詳細に注意を向けるよう導くには、こうした大局的な問いを立てる必要がある。
才能3：多くのことについて少しずつ学ぶ
研究によると、S&P 500のCEOの85%は、CFO、COO、事業部門CEO、ビジネスユニットディレクターという4つの役職から昇進している。これらの役職はすべて、多くのことについて少しずつ知っていることが求められる。
あるいは少なくとも、多くのことについて少しずつ学ぶ意欲が必要だ。
私のキャリアを通じて、成長が停滞し始めたとき、私は常に知識を拡大する方法を探した。そうしなければ、すぐに衰退してしまうからだ。
多くの場合、それは新しいスキルを学ぶ必要のある新しい役割に飛び込むことを意味した。あるいは、営業からオペレーションに転身したときのように、まったく新しい分野に挑戦することだった。専門家は常に自分のレーン内で学び続けるが、ジェネラリストはレーンを横断して学び続ける。
大学の講義を教えるなら専門家が望ましい。しかしクイズ番組のチームメンバーとしては、ジェネラリストが欲しい。私の経験では、ビジネスは講義よりもクイズ番組に近いことが多い。
自分の才能を評価する
企業には専門家とジェネラリストの両方が必要だ。ジェネラリストのリーダーは専門家を周囲に集め、専門家のリーダーは全体像を把握するためにジェネラリストの相談役を必要とする。ジェネラリストの3つの強みを身につければ、キャリアの各段階で価値を生み出し、インパクトを与え続けることができる。
あなたはこれら3つの才能のうち、どれを持っていると感じますか？そして、どの才能を他者に求める必要がありますか？
この内容が価値あるものだと感じたなら、私の近刊書『The Detour CEO』もきっと楽しめるでしょう。この本では、ジェネラリストの道がいかに私の異例の取締役会への旅を形作ったかについて、さらに詳しく紹介しています。
