ガブリエル・メネゼス氏はシェルのグローバルアカウントストラテジストで、レジリエントで持続可能なOEMアフターセールスパートナーシップを専門としている。
大きな変革を経験している世界の産業の中でも、自動車セクターは際立っている。2つの強力な力が競争力学を再定義している。まず、電動化への推進がある。この変化は持続可能性への懸念によって推進されており、顧客の採用率が地域によって異なる中で進化し続けている。第二に、特にコスト効率の高い中国メーカーによるグローバル競争の急増がある。これらの新興企業は、しばしば既に先進技術を備えており、長年の業界リーダーに挑戦している。その結果、従来の自動車メーカーは、ますます複雑化する市場環境の中で収益性を維持しようと努めながら、事業を近代化し、イノベーションを起こすための圧力が高まっている。
これらの課題は、グローバルビジネス環境における広範な変化を反映している。規制圧力、技術的破壊、新規参入者が、リーダーたちに成長、運営、リーダーシップの方法を再考させている。したがって、長期的な成功は効率性だけでなく、レジリエンス（回復力）にも依存することになる。
全産業が直面する共通の課題
企業は今日、市場で競争力を維持しようとする中で複雑な現実に直面している。
追いつくためには、企業は進化する準備ができていなければならない
自動車産業にとって、電気自動車（EV）への移行は単なる技術的な変化ではない。それは高まる持続可能性への期待に対する戦略的な対応である。政府は排出基準を厳格化し、投資家は環境・社会・ガバナンス（ESG）の透明性を要求し、消費者はますます環境価値に沿ったブランドを選択している。そのため企業は、バッテリーの調達から充電インフラ、サプライチェーンの倫理、ライフサイクル排出量に至るまで、あらゆることを再考している。
課題は、特に従来の内燃機関事業が厳しい精査を受けながらも収益性を維持している中で、イノベーションと事業継続性のバランスを取ることである。企業の適応能力は、途中でコース修正を行わなければならないため、試されている。
すべての産業は、パフォーマンスと収益性を維持しながら将来に向けて近代化を図るという独自の課題に直面している。例えば、石油・ガス企業は脱炭素化する世界で存続可能であり続ける必要があるため、再生可能エネルギー、炭素回収、先進的な流体を統合することで近代化を図ろうとしている。航空会社も同様の近代化の課題に直面しており、規制や競争の圧力に耐えるために持続可能な航空燃料や効率改善に投資する必要がある。
成長市場には非伝統的なアプローチが必要
BYDなどのブランドが主導する中国の自動車メーカーは、コスト効率と技術的俊敏性を組み合わせることで、EVの生産を急速に拡大してきた。彼らの参入によりグローバル競争が激化し、従来のプレーヤーは価格戦略、製品ポートフォリオ、地域市場アプローチを再評価せざるを得なくなっている。
同様に、テクノロジー、ヘルスケア、消費財などの産業でも、既存企業は、スピード、規模、コスト優位性を活用して運用効率とイノベーション基準を高める挑戦者に対応している。また、カテゴリー全体、時には市場セグメント全体を時代遅れにする全く新しいアプローチを導入することで、市場内部から破壊する競合他社も認識しなければならない。
効率性とレジリエンスのバランスをとる方法
すべてのセクターにおいて、企業が成功する唯一の方法は、効率性とレジリエンスを調和させる方法を見つけることである。
協力的なパートナーシップ
どの組織も単独で複雑さを乗り切ることはできない。自動車の世界では、パートナーシップは工場の現場からアフターマーケット、そしてはるか先まで広がっている。メーカーは、品質、規模、スピードを確保するために、従来型および新しいTier 1・2サプライヤー、委託製造業者、物流プロバイダーとの深い協力関係に依存している。ディーラーネットワークは顧客体験の最前線として機能し、アフターマーケット事業は長期的な価値獲得、ブランドロイヤルティ、運用レジリエンスにおいて重要な役割を果たしている。産業が電動化にシフトするにつれて、バッテリーサプライヤー、充電インフラプロバイダー、ソフトウェアプラットフォーム、エネルギー公共事業者との新たなパートナーシップが生まれている。
どの産業でも、ビジネスリーダーはパートナーシップを共有レジリエンスを構築する同盟と見なすべきである。エコシステム全体にわたって協力的に価値を生み出す能力が、世界をリードする企業をますます区別している。例えば、シェルではインテルと提携し、高性能コンピューティングにおけるエネルギー効率と熱管理を向上させるデータセンター向けの先進的な浸漬冷却液を開発している。このパートナーシップは、主に石油・ガスセクターの一部として知られる企業でありながら、エネルギーとテクノロジーの発展に対する私たちの関心を強調し、協力が従来の境界を超えてレジリエンスとイノベーションを拡大できることを示している。
レジリエントなリーダーシップ
今日のリーダーは曖昧さの中で快適に運営できなければならない。自動車の世界では、これは電動化、規制、サプライチェーンのダイナミクスがどのように交差するかを理解することを意味する。他の産業では、デジタルトランスフォーメーションと労働力の進化、または地政学的リスクを結びつけることを意味するかもしれない。しかし、現在のペースでは、変化を予測することはほぼ不可能である。
リーダーが安定性や効率性だけを最適化するだけでは、もはや十分ではない。彼らは不完全な情報で意思決定を行い、組織を変動を通じて導き、プレッシャーの下で繁栄する文化を育む能力を持たなければならない。チームの権限付与、透明性の促進、共有目的に沿った調整はもはやオプションではない。それらは基盤である。
方法論
組織はしばしば、コストを最適化するか、レジリエンスに投資するかのどちらかに焦点を当てすぎる。最も効果的なリーダーは、両方を統合するエンドツーエンドの方法論を採用している。例えば、自動車セクターの企業は、効率的で柔軟かつ持続可能なサプライチェーン、製品開発、顧客エンゲージメント戦略を設計してきた。
歴史的に、このような統合的アプローチは、構造化された市場参入モデルとグローバルアカウント戦略が一貫性と規模をサポートする、OEM（相手先ブランド製造）の販売側でより一般的だった。しかし、すべてのOEMがアフターマーケット側でこれをマスターしているわけではない。そこでレジリエンスに投資する場合、それはしばしば一度に1つのカテゴリーやチャネルに焦点を当てた孤立したポケットで行われる。この断片化は、戦略的資産としてのレジリエンスの可能性を制限している。
レジリエンスは部門ではなく、設計原則である。バリューチェーン全体にそれを組み込むことで、効率性の向上が適応性を犠牲にしないことを保証する。このコンテキストをサポートする新しい、より堅牢なツールやフレームワークの必要性が優先事項となる。更新されたアプローチには、運用から商業的テクニックまでの最適化をリンクする360度の視点が必要である。急速に変化する世界では、ツール自体だけでは十分ではない。その適用可能性も重要であり、それをどのように適用できるか（より早く、より速く、より広く）が重要な差別化要因となる。
結論
持続可能性、電動化、グローバル競争の収束がビジネスの未来を形作っている。自動車メーカーは私のバックグラウンドに基づいてこの記事のケーススタディかもしれないが、その意味するところは普遍的である。戦略的パートナーシップを受け入れ、適応力のある文化を育み、エンドツーエンドの方法論を実施するリーダーは、効率性とレジリエンスのバランスを取るのに最も適した位置にいる。そうすることで、彼らは単に破壊に対応するだけでなく、今後数年間の持続可能な卓越性がどのようなものかを定義することになる。
