ルシアナ・セメルカ氏はTPのグローバルCMOである。
マーケティング、人事、ITが縦割りで機能すると、従業員は断片化した企業文化の中で働くことになり、それが徐々に信頼を損なっていく。しかし朗報として、このギャップは完全に埋めることが可能だ。そして今日のCMOが持つ最も見過ごされている強みの一つが、多くの組織がいまだに過小評価しているものである：戦略的で、適切に連携された社内コミュニケーションだ。
なぜなら、最も強力なブランドストーリーは企業が外部に発信するものではなく、従業員が日々体験するものだからである。
CMOとして、私たちはブランドが外部世界に対して一貫性があり、信頼性があり、刺激的に感じられるよう、膨大なエネルギーを費やしている。メッセージングフレームワーク、キャンペーンのナラティブ、クリエイティブの一貫性を洗練させる。しかし、従業員が聞き、見て、感じる内部のストーリーに同じレベルの注意を払わないことが多すぎる。
内部と外部のナラティブがわずかでも乖離すると、その距離は拡大する。従業員は企業が主張することと実際に体験することとの間の断絶を感じ始める。そして一度その内部のギャップが生じると、どんな外部キャンペーンも食い止められないほど速く広がっていく。
これが、社内コミュニケーションがもはや業務機能ではなく、戦略的な必須要素である理由だ。
ストーリーが内部で崩れるとき
内部の断片化の初期兆候はほぼ即座に見つけることができる。マーケティングがイノベーションについてのキャンペーンを立ち上げるが、従業員は時代遅れのツールと格闘している。ITが目的を説明せずに新しいシステムを導入し、突然、採用が上り坂の戦いになる。人事が新しい福利厚生を導入するが、そのメッセージが会社の価値観と切り離されているように感じられる。
個々に見れば、これらの瞬間は些細なことのように思える。しかし、それらが集まると、混乱とフラストレーションのエコシステムを生み出す。従業員は外部のストーリーを信じなくなる。なぜなら、それが彼らの現実と一致しないからだ。
今日の透明性の高い世界では、社内の真実は必然的に社外の真実となる。ブランドは企業文化そのものであり、従業員体験は顧客体験に直結している。
もしこの2つのナラティブが一致しなければ、両側が苦しむことになる。
「サービスプロバイダー」から「戦略的コネクター」へ
ここで社内コミュニケーションが不可欠になる。残念ながら、多くの組織はまだ社内コミュニケーションをサービスデスク—ニュースレター、リマインダー、お知らせを担当するチーム—として扱っている。しかし、最も強力な社内コミュニケーションチームは戦略的コネクターとして機能し、企業が言うことと企業が行うことの間の一貫性を確保している。
彼らは複雑さを明確さに変換する手助けをする。機能的な優先事項をつなぐ。従業員が何が起きているかだけでなく、なぜそれが起きているのかを理解できるようにする。
CMOにとって、社内コミュニケーションと深くパートナーシップを組むことは不可欠だ。内部の一貫性こそが、外部のストーリーテリングに信頼性を与える。
1. 危機の前に部門横断的なルーティンを確立する
一貫性は善意だけでは実現しない。それには構造が必要だ。
最も効果的なメカニズムの一つは、部門横断的なコミュニケーション評議会を作ることだ—マーケティング、社内コミュニケーション、人事、IT、主要事業部門のリーダーからなる常設グループである。
四半期ごとの会議は大きな優先事項の一致に役立つ。月次会議では、キャンペーン、ポリシー変更、製品発表、技術導入を同期させる。
これにより、組織は反応的なコミュニケーション（「何が起きたのか？」）から、先を見越した一貫性（「何が来るのか、そしてどのようにそのストーリーを一緒に伝えるのか？」）へとシフトする。
チームが同じカレンダーと同じ意図から運営されるとき、内部のストーリーテリングは調整され、予測可能で、はるかに効果的になる。
2. パートナーの言語（と目標）を学ぶ
すべての部門には独自の語彙、プレッシャー、成功の定義がある。そして社内コミュニケーションとCMOにとって最大の機会は、それらを翻訳することを学ぶことだ。
• マーケティングとの連携： ブランドアドボカシーに焦点を当てる。従業員は企業の最も信頼できるストーリーテラーだ。「このローンチを従業員が本物のように支持するためにどうすればよいか？」と問いかける。内部の感情を使って外部メッセージを洗練させる。
• ITとの連携： デジタル従業員体験を優先する。技術導入をシステムインストールではなく変化の旅として扱う。「採用を促進するために、目的を十分早く伝えるにはどうすればよいか？」と問いかける。
• 人事との連携： 福利厚生やポリシー更新を超えて。雇用主ブランディングから入社時研修、企業文化構築まで、従業員ライフサイクル全体でパートナーシップを組む。人材を引きつけるストーリーは、入社後に体験するストーリーと同じである必要がある。
社内コミュニケーションが各部門の目標に精通するとき、一貫性は手続き的ではなく文化的なものになる。
3. 重要なことを一緒に測定する
断片化は多くの場合、意図的なものではない。それは測定の問題だ。
マーケティングは認知度とエンゲージメントを見る。人事は定着率と感情に焦点を当てる。ITは採用率とサポートチケットを監視する。社内コミュニケーションは開封率をカウントする。
個別に見れば、誰もが「勝っている」。しかし従業員体験はまだ負けている可能性がある。
解決策は共有の成功指標を定義することだ：
• マーケティングキャンペーンの場合： メッセージの従業員理解度と内部アドボカシーまたは共有
• システム導入の場合： 採用率とサポートニーズの削減
• 文化的イニシアチブの場合： 会社の目的の明確さと従業員の信頼と結びつき
共有KPIは一貫性を行動に変える。
一貫性を通じた信頼構築
最も信頼される企業は内外で同じ声を持つ。トーン、語彙、価値観、メッセージアーキテクチャが一致している—聴衆が従業員、顧客、候補者、パートナーのいずれであるかに関わらず。
すべての全体会議、すべての社内発表、すべてのブランド資産、すべての入社時研修コンテンツは、同じ基本的なストーリーを強化するべきだ：
あなたは誰か。なぜ存在するのか。どのように奉仕するのか。何を支持するのか。
CMOとして、私たちの役割は世界が見るストーリーを形作ることを超えている。私たちは従業員が感じるストーリーを形作らなければならない。それは人事と企業文化を共同所有し、ITとデジタル体験を、そして社内コミュニケーションとエンゲージメントを共同所有することを意味する。
なぜなら結局のところ、すべての従業員はブランドの生きたタッチポイントだからだ。彼らがストーリーを信じるとき、顧客も信じる。そして内部と外部のナラティブが調和して動くとき、企業が行うすべてのことはより強く、より信頼性が高く、より影響力のあるものになる。
