現在、それは資本やコードと同じくらい価値がある。CEOとCTOの相性は、企業のAI活用が成功するか頓挫するかを左右する。彼らの協力関係が、組織の実質的なビジネス成果を生み出す能力に影響を与えるのだ。
確かに、AIの恩恵を受けている企業もある。その成果は実在するが、当然のものではない。AIを意味のある形で導入している企業では、ユースケースの80%でこの技術が期待通りかそれ以上の成果を上げている。しかしベイン・アンド・カンパニーの新しい調査によると、AI施策を新たな収益や低コスト化に結びつけられている企業はわずか23%にとどまる。
意味のある進展には、新たなパイロットプロジェクト、新規ベンダー、次のモデルアップグレードだけでは不十分だ。企業が真のブレークスルーを見るには、ビジネスとテクノロジーの真のパートナーシップが必要となる。これは以前とは異なる形になり、より大きな信頼、より共有された能力構築、大胆な賭けをどこに置くか—そして同様に重要なこととして、いつそれらから撤退するか—についての迅速な判断が求められる。CEOとCTOがどのようにしてAIアジェンダを共に推進できるかを見ていこう。
CEOに向けて
役立つ実践的な考え方の転換：テクノロジー部門を単なるサービス提供者ではなく、戦略のメカニズムとして見ることだ。実際にはどのような形になるだろうか？まず、ビジネスの会話にCTOを定期的に招くことから始められる。ある有力なチーフテクノロジーオフィサーが私にこう語ったことがある：「CFOがビジネスについて質問すると、その人が財務を管理しているため、皆が受け入れる。CMOなら、皆が受け入れる。しかし、CTOに関しては、そうではない。テクノロジー企業ではそれが起こるが...リーダーシップメンバーは皆、テーブルに着く権利を得ている...耳を傾けることで、会社は繁栄するのだ」
CTOに価値創造やプロセス再構築についての見解を求めることができる。資本、製品、オペレーティングモデルに関する決定に彼らを関与させることができる。CTOは戦略的アジェンダの共同所有者であるべきだ。
コスト構造を共に再設計することが重要となる。従来の「売上高に対するIT比率」のルールを超えて考える。適切な場所により多く投資し、必要に応じて迅速に方向転換する準備をしておこう。
人材モデルにも柔軟性を持たせたいところだ。CTOは今、成功するために異なるサポートを必要としており、その勝利チームを構築するためにあなたのサポートを必要としている。彼らは新しいAIエンジニアリングのスキルセットを含む、様々な種類のエンジニアリングへのアクセスが必要だろう。静的なFTE計画から脱却し、社内構築、レンタル、パートナーシップを流動的に行えるようにしよう。
最後に、信頼関係を確立することが極めて重要だ。実験が繁栄するには心理的安全性が必要である。あなたもCTOも、いくつかの賭けは実を結ばないことを認識すべきだ。減価償却されていない資産から撤退することもあるだろう。難しい決断と素早い撤退を称えよう。それらは、あなたが機敏さを保ち、機能するものに向かって進んでいる証拠だ。
このレベルの信頼を構築するには、好奇心と率直さが必要だ。未知のことについてオープンに話し、根本的な質問をしよう。CTOに誠実さと謙虚さをもって接すれば、企業を未来へと推進できる、揺るぎなく収益性の高いパートナーシップという報酬を得られるだろう。
CTOに向けて
今日、あなたはリスクを伴う場合でも、最も有望な価値の源泉を特定し追求するよう、増大する圧力に直面している。
このビジネス変革には、最高級のパッケージソフトウェアを購入する以上のものが必要だということを理解しているだろう。AIのためのテクノロジースタックの再構築、データの準備、ワークフローの自動化、従業員のスキルアップ、新たな人材プールへのアクセスが必要となる。まだそこに到達している企業は少ない：ベインの調査によると、45%がデータセキュリティとプライバシーを障壁として挙げており、これが最大の懸念事項となっている。次いで社内の専門知識やリソースの不足が39%で続いている。
あなたはCEOに対して、何が必要で、そこに到達するためにどのようなトレードオフが必要かを明確に伝える必要がある。おそらく組織は開発能力を完全な強さに戻し、ビジネスにより近づける必要があるだろう。また、明確な視点も必要だ。高齢化したプラットフォームや差別化されていないプラットフォームの廃止を含む、困難な決断を下す準備をしておこう。
さらに、第一原理からの問題解決やテスト・アンド・ラーン手法など、新しい働き方にビジネスを招き入れよう。CEOと足並みを揃えて、競争力のある能力や新しい顧客向けサービスに関するあらゆる会話の中心にデータとテクノロジーを置くことを確実にしよう。
最後に、通常のソフトウェアが決定論的であるのに対し、LLMは確率論的であることを念頭に置くことが重要だ。主要領域における品質基準についてCEOと足並みを揃えよう。どのレベルのエラーなら許容できるか？何が人間のエスカレーションやオーバーライドを必要とするか？モデルをどのように監視するか？共に決定することで、あなたとCEOの間だけでなく、組織全体の信頼と自信を構築することができる。
AIで測定可能なリターンを得ている組織には、プロダクトオーナーや戦略的イネーブラーとして行動するCTOがいる。彼らは新しいことに挑戦し、それらのアイデアが100%確実に成果をもたらすという保証がなくても、リーダーシップのサポートを獲得する意欲がある。CEOの支援を受けて、イノベーションと勢いを推進しよう。
トップでチームを組んで勝利する
勝利するには二人—CEOとCTO—が必要だ。一方だけでは、もう一方の専門知識と経験なしに組織を変革することはできない。最高のペアは、AIアジェンダ、オペレーティングモデル、価値の理解、リスク許容度、そして成果に対する共有責任について完全に足並みを揃える。
