愛するものは手放すべきだと言われる。しかし、もしあなたが愛するものが、20年間率いてきた会社だったとしたら？
CEO継承は企業の歴史の中でも最も繊細な局面の一つだ。それは昇進と退任、誇りと脆弱性、継続性と変化が混ざり合うからである。時には整然としたリレーのように見えることもあるが、多くの場合は早期退職や取締役会の亀裂、そして間に挟まれる様々な憶測を伴う混乱となる。
ラッセル・レイノルズ・アソシエイツのメアリー・キャロライン・ティルマン氏は、取締役会がリーダーシップ移行を計画・伝達する支援を行っており、継承を「あらゆる企業の歴史の中で最も繊細な瞬間の一つ」と呼び、「取締役会が少なくとも1人か2人の後継者候補を用意していなければ、彼らは仕事を果たしていない」と付け加える。
また彼女は、近年のCEO退任の一部は解任によるものであり、業種によって退任の状況が異なると指摘する。
「CEOの退任のうち、解任によるものは4分の1未満であり、金融業界ではさらに少ない」とティルマン氏は述べる。
突然の退任に比べて、花火やスキャンダルなしに行われる秩序だった、よく練られた移行はあまり注目されない。しかし、これらの瞬間こそが最も規律を必要とするのだ。
円滑な引き継ぎはニュースにはならないかもしれないが、時には何十年にもわたる企業文化と継続性への取り組みが守られるか無駄になるかの分かれ目となる。
静かな移行こそ、リーダーと取締役会が最も努力して正しく行わなければならないものであり、すべての移行は独自のものだが、一つだけ明らかなことがある。自ら引き継ぎを設計するか、あるいは状況に任せて設計されるリスクを負うかだ。
この戦略的姿勢こそ、スマートシートが創業者で長年CEOを務めたマーク・メイダー氏が退き、ベテラン起業家で取締役会メンバーのサニー・グプタ氏が暫定CEOとして舵を取り、その数カ月後に現CEOのラジーブ・シン氏が就任した際に採用したものだ。
この動きは、スマートシートが2025年1月にブラックストーンとビスタ・エクイティ・パートナーズによる非公開化を完了し、NYSE上場を終了して株主に1株あたり56.50ドルを支払った直後に行われた。
メイダー氏の退任は計画的なリレーの範疇に入り、シン氏がどのように最終的に引き継いだかは、まさに「継承の芸術」と呼ぶべき事例研究を提供している。
継承の芸術：CEOが後継者を計画する方法
CEOの継承計画においてタイミングが重要だというのは控えめな表現だ。
リーダーシップの変更はどんな企業でも電気ショックのように衝撃を与えるが、フル稼働している完全にスケールした企業では、その重要性はさらに大きくなる。
スマートシートは2000年代半ばに誕生し、2018年に上場、そして2025年に再び非公開化された。最近の旅の段階で間違ったタイミングを選べば、簡単に災害につながっていただろう。
移行は単に一人の経営者を別の経営者に置き換えること以上のものだ。特に投資家の期待、クライアントの信頼、そして数十億ドル規模の買収が危機に瀕している場合はなおさらである。
これだけの重要事項があるため、取締役会がタイミングに執着するのも不思議ではない。ラッセル・レイノルズのグローバルCEO離職指数によると、退任するCEOの平均在任期間は2025年前半に6.8年と、前年の7.7年から短縮している。
同時に、内部からの登用の割合は上昇している。どちらの傾向も、取締役会がより迅速に動き、業績不振に対する忍耐が少なくなっているが、継続性についてはより慎重になっていることを示している。矛盾しているのは、在任期間が短くなる一方で、引き継ぎのタイミングの安定性の必要性がかつてないほど高まっていることだ。
だからこそメイダー氏は、自身の退任のタイミングと計画の両方を正確に行うことに注力したかったのだ。もっとも、どちらの作業も決して単純明快なものではなかった。
「このプロセスで明白で単純なことは何一つない」と彼は私に語った。「しかし、私が安心しているのは、しっかりとした基盤を残していることだ」
この言葉は、個人的な観察であると同時に、ここで働いている重要な原則でもある。継承自体が管理責任の行為であり、リーダーが本当に成功したかどうかを測る最良の方法は、彼らがいなくなった後も組織がどれだけうまく続いていくかによる。
メイダー氏は、これは責任から逃れることではなく、責任の方向を変えることだと明言した。50歳になったことで一種の清算が迫られた。彼が次にやりたいことは、スマートシート内だけでは達成できないところまで成長していた。「残りの人生で2,000のことのマスターでいたいとは思わない」と彼は言い、過去20年間は彼が楽しんだトレードオフをもたらしたが、その結果も認識していると述べた。
彼は自分のプロフェッショナルな旅を「楽しく不均衡」と呼び、キャリアが時にスマートシートの構築と管理に傾いていたが、それは今や無視できないほど大きな声で呼びかける他の追求を犠牲にしていたと語る。
メイダー氏が主張するように、会社は自然な転換点に達し、彼自身もそうだった。
舵を譲る決断は、すぐに新たな課題の形をとった。つまり、彼が率いてきた流れを活かしながら、彼が中心にいなくても会社が継続できるようにする方法だ。
この転換は、かつて顧客から学んだ教訓を反映している。「私は40歳になるまで、何が本当に自分に喜びをもたらすのかを理解していなかった」とメイダー氏は回想する。「あるクライアントが『あなたがしたことのおかげで私は成功した』と言ったとき、すべてが私にとって変わった」
リーダーシップは個人的な達成ではなく、他者の成功をどれだけ可能にしたかで測られるというこの洞察は、会社の運営と移行プロセスの両方において彼の羅針盤となった。
継承に適用すると、これはほとんどの人が見過ごしてしまうほど明白な事実を指し示している。引き継ぎはあなた自身のためではなく、会社の継続性、あなたが仕える人々の成長、そしてあなたなしでのミッションの回復力のためでなければならない。
アイデンティティの仕事は組織の仕事に先行し、その変化を内面化したリーダーこそが確信を持って手放すことができるのだ。
戦略としての継承計画
テレビは継承を陰謀のように見せるが、実際にはほとんどがプロセスと原則の混合体であり、その上に粘り強さが少々振りかけられている。
それを成し遂げたベテラン経営者たちは、船が係留されるべき3つの錨を強調する。明確さ、継続性、そして成長がすべての中心にある。
最近アップファイアのCEOに就任したマット・ダークス氏は、明確さについて率直に述べている。「過剰なコミュニケーションを取り、明確さにレーザーのように集中する必要がある。私たちが共有する情報が多いほど良く、リーダーシップは何が起こっているのか、なぜ起こっているのかについての共通理解を作り出す必要がある」
明確さは憶測を鎮め、それが文化を守る。そして一緒になって、継続性を可能にする。継続性とは、崖ではなく時代の間の橋を築くことだ。
スマートシートの暫定CEOであるサニー・グプタ氏は、メイダー氏との重複期間を設計する中でこれを直接体験した。「私はマークの会議に同席し始め、文字通りオフィスで彼のすぐ隣に座り、壁を共有していました」
この配置によりプロセスは明白になり、抽象的な保証が、スタッフが直接見て体験できる具体的なものに変わった。
「3週間後に役割を交代し、私がプライマリー、マークがセカンダリーになりました。その間、彼は100人の顧客を私に紹介してくれました」とグプタ氏は説明した。
儀式的なバトンパスの代わりに、2人のリーダーは数週間にわたって並走し、従業員と顧客に信頼が損なわれておらず、継続性が意図的であることを示した。グプタ氏が言うように、「マークは私が役割を引き受ける前から『サニーがCEOである』自由を与えてくれました。それは彼の大きな功績です」
つまり、継続性は停滞を意味するのではない。それは組織が新しい領域に踏み出す際にも足場を維持することを意味する。メイダー氏にとって、それは一連の運用マニュアル以上のものを引き渡すことを意味した。彼は後継者に次の章の所有権を取ってほしかった。「チームは素晴らしい仕事をするだろう」と彼は言い、自分の退任は会社が彼を中心にせずに成長する自由を与えるために設計されたと述べた。
グプタ氏はその責任を心に留めている。「私は間違いなく創業者の情熱、永続的な楽観主義をもたらします」と彼は言った。「これは次の章であり、友人の一人の会社を一時的に率いて、スマートシートの可能性を解き放つ手助けをすることは特権です」
言い換えれば、継続性は橋を提供するが、成長が目的地なのだ。
そして何よりも、継承は戦略である。それがうまくいくとき、明確さをもってリードされ、継続性をもって実行され、成長に真っ直ぐ向けられる。そしてすべての企業が独自の道を設計しなければならないが、スマートシートの経験やアップファイアのマット・ダークス氏のような継承のベテランの経験は、実際には一種の未記述のルールブックが存在することを示している。
スマートシートのケースを異例にしているのは、動きの速さであり、これは多くの継承計画が直面する課題だ。
非公開化し、暫定CEOとしてサニー・グプタ氏を指名してから数カ月以内に、同社はコンカーとアコレードのベテランであり、アプティオの元取締役会メンバーであるラジーブ・シン氏を正式なトップとして迎え入れた。
「私はコンカーにいた21年間のように長くはいないだろう」とシン氏は笑いながら言った。「しかし、私が担っているのは、20年後にこれを非常に重要な会社にする責任です。それが私が最適化している視野です」
メイダー氏からグプタ氏への移行は、明確さと継続性の演習だった。対照的に、ラジーブ・シン氏の到着は、プレッシャーの下での成長に向けてページをめくり、継承がリスクではなく組み込みの刷新メカニズムとして機能することを思い出させる。
「このような会社には創業者のメンタリティが必要です」とシン氏は言う。「自社の製品を愛し、クライアントを愛し、そして製品を改善し続けるために十分に製品を嫌う意欲が必要です。その緊張感が素晴らしい企業が存在する場所であり、それがCEOとして私が存在したい場所です」
1年のうちに2回のCEO交代は通常なら混乱を示すが、ここでは取締役会が意図的に企業のDNAに機敏性を振り付けているように見える。そしてそれは、ここで働いている最も重要な教訓の一つを示している：取締役会の役割だ。
「私は複数の変革を経験してきましたが、パターンは常に同じです」とシン氏は言う。「人々は変革が以前のすべてが壊れていたことを意味すると考えます。それどころか、時にはそれは企業が再び進化するのに十分強いというサインであり、そのためには取締役会が反応的ではなく積極的な役割を果たす必要があります」
取締役会とCEOのための実践的ルールブック
継承の第一のルールは準備だ。少なくとも数人の実行可能な候補者を念頭に置かない取締役会は、単にサイコロを振っているようなものだ。あまりにも頻繁に、退任は衝撃として訪れ、その後の混乱は企業を何年も後退させる可能性がある。スマートシートはそれを偶然に任せることを拒否した。移行は事前に段階的に計画され、マーク・メイダー氏とサニー・グプタ氏の両方が目に見え、存在し、連携して働いていたため、引き継ぎの時が来たときには、それはすでに自然なことのように感じられた。
第二のルールは明確さだ。不確実性は文化を腐食し、リーダーがコミュニケーションについて意図的でなければ、憶測が空白を埋める。スマートシートの答えは、容赦なく透明であることだった。顧客も従業員も、会議や会話、紹介の中でリアルタイムにバトンが渡されるのを見た。CEOの交代は紙上の発表ではなく、人々に会社がどこに向かっているかについての自信を与えた生きたプロセスだった。
第三のルールは権限委譲だ。後任のリーダーが影の中に残され、権限について二度考えさせられると、継承は失敗する。スマートシートはこのスクリプトを反転させ、引き継ぎが実用的で、見ている全ての人に明白であることを確認した。権力はシフトし、役割は逆転し、誰が責任者であるかについての曖昧さはなかった。
最後のルールは成長だ。継続性は物事を正確に現状維持することを意味するのではなく、次のリーダーがより速く走れるように十分に強い橋を構築することを意味する。スマートシートは基盤が安全であることを確認したが、同時にさらに伸びる、より速く動く、そして確信を持って次の章を開くという使命を明確にした。
これらのことは継承を容易にするわけではない。
CEOの在任期間は短くなり、期待は増え、交代のサイクルは加速している。しかし、引き継ぎが儀式ではなく戦略として扱われるとき、それは信頼を守るだけでなく、一つの決定的な動きで運営モデル全体をアップグレードするのだ。
