サラ・ネル・ウォルシュ氏（JD）は、高い成果を上げる弁護士、リーダー、起業家向けのエグゼクティブコーチであり、Wayfinders, LLCの創業者である。
心で導くリーダーの多くは共感力を称賛されるが、それには正当な理由がある。共感力は信頼を構築し、つながりを育み、高いパフォーマンスを発揮するチームの基盤となる。ブレネー・ブラウン氏が書いているように、強みとしての共感力は、リーダーが「経験を支える感情とつながる」ことを可能にする。しかし、リーダーがそれらの感情を自分自身のものとして感じ始めると、その資産は静かに（そして急速に）負債へと変わる可能性がある。
過剰な共感は、リーダーがチームメンバーの感情、経験、パフォーマンスを吸収するときに生じる。彼らは自分の仕事がどこで終わり、部下の仕事がどこから始まるのかを見分けられなくなる。境界線が曖昧になり、リーダーのフィードバックは弱まるか停止し、責任は増大する。共感に深く傾倒しすぎると、彼らはしばしば疲弊し、低パフォーマンスのチームを抱えることになる。
では、心で導くリーダーはどうすれば自分のものではない重荷を背負わずにつながりを保てるのか？過剰な共感を管理するために何百人もの心で導くリーダーと協働してきたエグゼクティブコーチとして、その答えは、リーダーが「共感的距離」を育むことにある。それにより、自分自身のビジョンとエネルギーを堅持しながら、他者をサポートすることができる。
過剰な共感が卓越性を装うとき
過剰な共感は、一見すると負債には見えない。それは献身、忠誠心、献身、勤勉さ、そして業績評価における卓越性を装っている。
多くの心で導くリーダーが、深く気にかける能力によって急速に出世したことを考えれば、これは驚くことではない。彼らは自分の分以上の責任を引き受け、上司のニーズを先読みし、ストレスが高まったときに頼りにされる優秀な貢献者だった。彼らは袖をまくり、遅くまで残り、コピーを取り、仕事を卓越した形でゴールラインに運ぶために必要なことは何でもした。彼らの信頼性は信頼を獲得した。彼らの結果は注目を集めた。すぐに、彼らは不可欠な存在となった。
そして罠にはまった。
称賛や賞賛の裏には、境界線の根本的な欠如が潜んでいる。リーダーに昇進する前、これらのオールスターたちは、曖昧な境界線、過剰な責任感、個人的な犠牲という不安定な土台の上に成功を築いていた。彼らは必要とされることと効果的であることを混同していた。
皮肉なことに、残酷だ。責任を取る、ニーズを先読みする、窓口になるといった、彼らの成功を可能にした行動そのものが、成功を脱線させる原因となる。
このパターンを認識することは失敗ではなく、成長である。それは、心で導くリーダーが共感を使いすぎる筋肉から洗練された強みへと変えていく瞬間であり、より大きなスケールでオールスターのパフォーマンスを発揮することを可能にする。
過剰な共感はチームのパフォーマンスを低下させる可能性がある
チームに過剰に共感するリーダーが彼らの感情を吸収する理由には科学的根拠がある。リゾラッティとクレイゲロによって最初に開拓され、後にイアコボーニによって発展させられたミラーニューロンに関する研究は、私たちの脳が周囲の人々の感情や表現を自然に映し出すことを示している。この配線がリーダーのつながりと信頼構築を助ける。残念ながら、それはまた彼らがチームの感情的な重荷を背負い、そうすることで効果を失うことを脆弱にする原因でもある。
キム・スコットは『Radical Candor』でこれを「破滅的な共感」と呼んでいる：人々の感情をとても気にかけるあまり、彼らが成長するために必要なフィードバックを与えることを避ける傾向だ。このパターンに陥ったリーダーは、難しい会話を避け、チームを不快感や失敗の痛みから守るために、静かに基準を下げる。
リーダーがチームの感情を背負うとき、彼らは同情と共感を混同し始める。ブレネー・ブラウンが説明するように、「共感はつながりを促進し、同情は断絶を生む」。共感は誰かと共に感じる脆弱な行為であり、同情は彼らのために感じることである。その違いは微妙だが重要だ。
同情に陥ると、リーダーはチームに挑戦し育成することをやめ、彼らと共謀し始める。組織の目標を達成するチームの能力に対する自信と仕事への熱意を鼓舞する代わりに、彼らは非現実的な目標や期待についてチームと共に嘆く。
そのギャップを埋めるために、これらのリーダーはますます多くの責任を引き受ける。彼らは遅くまで残り、エラーを修正し、フィードバックを与えることが意地悪に感じ、助けを求めることが弱さに感じるため、他の人がやるべき仕事を静かにこなす。彼らはチームプレーヤーでありたいと思い、地道な仕事に対して「高すぎる」と思われることを避けたいので、結局すべてを自分でやることになる。そのプロセスで、彼らは無意識のうちにチームが成長したり輝いたりするスペースを残さない。
結果は危険なパラドックスだ。チームはこれらのリーダーが仕事や注目度の高いプロジェクトを独占していると認識し始める。信頼は侵食され、役割と責任の曖昧さが不安の燃料となる。リーダーは勢いを失い、恨みを抱き、燃え尽きる。双方の自信が揺らぐにつれ、かつて高いパフォーマンスを発揮していた文化は、非難と無関心の緩やかで着実な悪循環に陥る。
自己リーダーシップ戦略としての共感的距離
共感的距離は無関心ではない。それは健全な識別力だ。それはリーダーがチームの人間性を見ながらも、彼らを挑戦的な任務から救出したり、厳しいフィードバックから守ったりすることなく接することを可能にする。それは他者の感情を理解しながらも、それらを吸収したり、自分自身の目的やビジョンを見失ったりすることなく接することだ。
神経科学は感情が伝染することを示しているが、自己調整が可能であることも証明している。ヴィクトール・フランクルはこの真実を最もよく捉えている：「刺激と反応の間には空間がある。その空間には、私たちの反応を選択する力がある」。
この空間を活用するリーダーは「反応可能」になる。つまり、衝動や習慣で反応するのではなく、自分の行動を選択することで自らを強化する。それは認識、境界線、スキルを必要とするリーダーシップの実践だ。この空間により、感情に流されることなく、組織とチームメンバーの成長の両方にとって最善のことを考慮することができる。
リーダーが一時停止して何が起きているかを認識すると、脳の理性的な部分が活性化する。意識的な一呼吸で反応性を落ち着かせ、明確な思考を取り戻し、存在感への入り口を作ることができる。
次のステップは、「私が自分に語っている物語を裏付ける事実は何か？」と問うことだ。多くの場合、感情的な圧倒を引き起こすのは個人的な物語だ。リーダーが感情ではなく事実を検証するとき、彼らは視点を得て、現実に根ざし、パフォーマンスを推進することができる。
最後に
最も効果的なリーダーは、共感的距離を実践しながら心から導く。自分自身の目的とビジョンに根ざし、彼らはチームを信頼し、高いパフォーマンスを鼓舞し、より大きな全体像を受け入れる。これにより、彼らの共感力は本来あるべき強力な資産として輝くことができる。
