モーリス・アダム・ウェーバーは、オランダ人テック起業家、著者、テックパイオニア、そしてHenriPay Holding N.V.のCEOである。
ある年代の読者—例えばX世代やミレニアル世代—にとって、1999年のようにパーティーすることは決して古くならないだろう。しかし、会社を1999年のように運営することは全く別の問題だ。
今日の多くの年配のビジネスリーダーたちは、これまでと同じように—つまり、数十年前の運営ロジックに基づいて—会社を経営している。確かに、特定のシステムやプロセスの一貫性を保つこと、あるいは特定の哲学や価値観を維持することには価値があるかもしれない。しかし率直に言って、過去30年間でデジタルテクノロジーに関しては特に、すべてが変化した。現在、私たちはAI、自動化、データの時代で働いており、これらは単なる「あれば良いもの」ではなく、競争優位性を維持するために必要なものだ。これはほぼすべての業界に当てはまる。
この現実にもかかわらず、多くのビジネスリーダーはまだ過去に囚われている。彼らはテクノロジーの能力を理解しておらず、その知識が不足しているため、デジタルトランスフォーメーションを間違った方法で扱っている。
テクノロジーへのコミットメント問題
多くの企業リーダーは、テクノロジーの導入をジム会員権のように扱っている。1月に登録し、一度だけ投稿して...そして二度と行かない。しかし、それでも結果を期待している。彼らのテックスタックへのアプローチも同じだ。XaaSを購入し、展開し、使用せず、そしてなぜ価値が得られないのか不思議に思い続ける。統計的に見ると、デジタルトランスフォーメーションプロジェクトの70%以上が失敗している。問題は技術的能力なのか？実はそうではない。根本的な問題は文化—人々がテクノロジーをどう扱うか—にある。
知識の不足は問題の主要な要素の一つだ。多くの経験豊富なリーダーと話すとき、基本的な理解（AIとは何か？データとは何か？なぜこれらのツールを使うのか？）を持つ人と持たない人の間には大きな違いがある。企業には何百ものSaaSツールがあるかもしれないが、リーダーたちはなぜ、どのようにそれらが使われているのかをしばしば理解していない。
しかし、もう一つの問題もある。ジムの例えに戻ると：人々はトレーニング方法や一貫性を維持することが実際にどのようなものかを知らずに、体が引き締まると思い込んでいる。多くのビジネスリーダーはテクノロジーも同じように扱っている。彼らはテクノロジーを成長ドライバーではなく、コストセンターとして見ている。
コストセンターの誤謬を定義する
多くのビジネスリーダーにとって最大の問題は、特にITへのテクノロジー投資を、成長を促進するエンジンではなく、ビジネスを行うためのコストとして見ていることだ。彼らはアウトプットや価値創造を考える前に、稼働時間とコストについて考える。新しいツールを導入しても、ビジネスへの影響、従業員の体験への影響、生産性の向上を測定しない。彼らはコストだけを測定し、利益は測定しない。
誤解しないでほしい：リーダーたちはすでにビジネスを成長させたいと思っている。しかし何らかの理由で、テクノロジーがその計画にどう関わるかを理解するのに苦労している。彼らは特にITをボトルネックとして、あるいはラップトップを修理する「便利屋」として見ている。それはITではない。それはテクニカルサポートだ。
テクノロジー分野で働き始めたとき、突然、友人や家族全員が私にコンピュータの修理を頼み始めたことを覚えている。しかし、それはテクノロジーの専門知識ではない。このマインドセット—テクノロジーを戦略的レバーではなく修理サービスとして扱うこと—が、企業が行き詰まる正確な理由だ。
ビジネスリーダーはテクノロジーに関する文化的マインドセットを変える必要がある。彼らの多くはまだ1999年、デジタルバブル以前のメンタリティで運営している。しかしテクノロジーはもはやオプションではない。AIの加速により、テクノロジーを成長主導の視点で採用しない企業は地盤を失っている。
わずか10人のフルタイム従業員で数十億ドル規模の事業を運営している新しい企業を見てみよう。それがどうして可能なのか？彼らがテクノロジーをコストセンターとしてではなく、ビジネスの中核エンジンとして見ているからだ。
ITにテーブルの席を与える
この記事を読んでいるビジネスリーダーが「ああ、これは私の会社のことだ！」と思っているなら、パニックボタンを押さないでほしい。
代わりに、ITデパートメントとオープンな会話を始めることから始めよう。単純に聞こえるかもしれないが、多くの組織ではその会話が行われていない。ITは「ただ対処する必要があるもの」と見なされ、リーダーシップはそれを優先しない。
だから、ITデパートメントやCTOに行って言ってほしい：「私はマインドセットを変えました。あなたがやっていることをもはやコストセンターとは見ていません。あなたの仕事でどのようにビジネスを成長させることができるでしょうか？」そして聞く。本当に聞く。
私が学んだ最高の教訓の一つは、どんな分野の専門家に出会っても、最初に言うべきことは「座ってください」ということだ。そして聞く。リーダーがCTOやITチームと定期的にオープンな会話を—先入観なしに—持っていれば、彼らは組織について膨大な洞察を得るだろう：彼らが強い部分、弱い部分、そしてAI、自動化、デジタルトランスフォーメーション、データを使ってどのように成長できるか。ITチームは組織の中心に座っている。彼らはすべてのシステム、すべてのデータ、すべてのワークフローを見ている。彼らは正確に何が起きているかを知っている。たった1回の会議でも、リーダーたちは自分のビジネスの実際の状態とその成長可能性について、他のほとんどの会議よりも多くのことを学ぶだろう。
私たちは数え切れないほどの企業—小規模、大規模、その中間のすべて—と会話をしてきたが、「1999年のマインドセット」組織の最大の問題は、取締役会レベルでテクノロジーリーダーが関与していないことだ。ITは一層下に座っており、すべてが上に流れ、また下に流れる必要がある。そのため、技術的な声がない状態でC層レベルで決定が下される。
システムの断片化を解決する
より現代的なフレームワークへの移行を試みている企業リーダーと話すとき、私はよく「ITデパートメントがうまく機能しているかどうかを判断するためにどのような指標を追跡していますか？」と尋ねる。稼働時間やコストだけが指標であれば、完全に見方が間違っている。
組織全体の自動化率、自動化とAIによる従業員のアウトプット、そして運営へのボトムラインの影響を理解するのに役立つ他の指標を測定すべきだ。ほとんどの企業では、仕事の約40%から50%が手作業の繰り返し作業で構成されている。リーダーたちがそれらのタスクにどれだけの時間が無駄にされているかを認識すれば、彼らは意味のある変化を始めることができる。
したがって、どの企業にとっても大きなステップは、それらの非効率性を特定し、すでに適切な能力を持っているかどうか—あるいはシステム環境が断片化しているかどうかを理解することだ。
そして、その断片化した環境を実際に解決できるのは誰か？ITだ。彼らは部門、ツール、システムを接続し、ダッシュボード、データ、コミュニケーションシステム、ワークフローツールを通じて単一の情報源を提供できる。
現在、通話、会議のメモ、会話はすべて異なるシステムに散らばっているかもしれない。サイロを打破したいなら、ITだけがそれを本当にできる。組織の成長障壁の多くはITによって修正できる...しかし、リーダーがそれをコストとしてではなく、成長ドライバーとして見始めた場合のみだ。
AIのノート取りツールを導入するような単純なことを考えてみよう。時間の節約だけでも膨大な価値を生み出す。しかし企業は、アウトプットと効率性の向上ではなく、サブスクリプションコストに固執している。すべては「これはいくらかかるか？」という質問から「これはどのような価値を生み出すか？」という質問にシフトすることだ。
異なる言語を話す
最後に、ビジネスリーダーとして、100%ITチームに頼るのではなく、AIと自動化を理解するために自分自身の時間を投資することが重要だ。深い技術的知識は必要ないが、ビジネス目標をITに効果的に伝えるためには、AI、自動化、データの基本的な理解が必要だ。
「翻訳者」の役割—ビジネスとテクノロジーの間の橋渡し—を果たせる人（あなた自身または信頼できる仲間）を持つことは不可欠だ。採用する場合は、両方の言語を話せる人を採用しよう。ビジネスとテクノロジーは完全に異なる言語のように感じることが多い。基本的なレベルでも翻訳できる人がいると、大きな違いが生まれる。
このマインドセットの転換により、企業リーダーが1999年から、2525年とまではいかなくても、少なくとも今日に近い時代に移行し...革新し、創造し、変革的なサービスとソリューションを提供できる成功し繁栄するテックスタックを持つことを願っている。
