フランセス・ウェスト | 基調講演者、グローバルアドバイザー＆創業者、FrancesWest&Co | 著書「Authentic Inclusion™ Drives Disruptive Innovation」
12月3日の国連・障害者国際デーは、世界中のビジネスリーダーに重要な気づきを与える：テクノロジーだけが進歩を定義するわけではない。AI時代における競争優位性は、いかに効果的にテクノロジーを人間中心にデザインし、展開し、リードして、真に重要な人々と市場に貢献できるかにかかっている。
AIは世界的な想像力を捉えているが、その議論の多くは依然としてスピードと規模に狭く焦点を当てている。私は、真の差別化要因はコンピューティングパワーではなく、人間のパワーだと考えている。次の10年で勝利する企業は、知恵と実体験がいかにイノベーションと信頼の究極の原動力となるかを認識できる企業だ。
これが私の著書「Authentic Inclusion Drives Disruptive Innovation（真の包摂が破壊的イノベーションを推進する）」の本質である—人間の多様性が画期的なイノベーションの原動力となるということだ。人を優先することで、原則、目的、そして利益追求において持続的な成功を達成できる。
しかしこれには、目的を持った機械を構築することから、目的を持った組織と個人を育成することへと、リーダーシップの考え方をシフトする必要がある。
AIが複製できない人間の優位性
高等教育政策研究所の最近の報告書は、多くの経営幹部がすでに感じていることを強調している：AI主導型経済において最も価値のある人間のスキルは技術的なものではない。それらは批判的思考、創造性、感情知性、そして文脈化と適応能力である。
これらの資質はしばしば経験から生まれる—変化に対応し制約を乗り越えてきた人々は、システムを異なる視点で見ることができる。その意味で、年齢と能力は制限ではなく、競争力となる。
高齢者は視野の広さ、回復力、長期的思考をもたらす。障害を持つ人々は創造性、適応力、独創性を提供できる。兆ドル規模の長寿経済とアクセシビリティ経済において、これらの特性は基盤となりうる。
イノベーション戦略としての人的資本
世界中のさまざまな業界の企業との仕事を通じて、最も成功している組織は人間の違いを厄介なものやチェックボックスとして扱うのではなく、成長戦略として扱っていることを目の当たりにしてきた。
AI製品、サービス、システムが多様な人間の経験によって形作られるとき、それらはより有用で、信頼され、スケーラブルになる。確かに、それは社会的利益だが、賢明なビジネスでもある。製品設計、顧客エンゲージメント、人材戦略のいずれを通じても、人間の洞察力をリードする企業は、効率性のみを最適化する企業よりも優れたパフォーマンスを発揮する。
企業が今すぐ行動すべきこと
1. 人間の経験を競争優位性として再定義する
イノベーションはしばしば周縁から始まる。OXOのGood Gripsラインが関節炎の人々を支援するために設計されたことを考えてみよう。使いやすさを重視してキッチンツールを再考することで、OXOはすべての消費者に訴求する新しいデザイン基準を作り出し、年齢と能力を考慮して設計された製品がしばしば主流の価値を解き放つことを証明した。
同様に、IBMが1960年代にアクセシビリティを目的として行った音声認識の初期研究は、今日の普及している音声インターフェースの基礎を築いた。3PlayMediaのような企業はAIを活用した字幕と文字起こしでその基盤を発展させ、アクセシビリティを向上させながら、世界中の教育、メディア、企業市場にもサービスを提供している。
教訓は明確だ：企業が人間の違いを念頭に置いて設計するとき、最初はニッチセグメントに見えるものが、まったく新しい市場と持続的な競争優位性の基盤になりうる。これは今日、視覚障害者向けのAIを活用したサービスとして始まり、現在は企業向けアプリケーションに拡大しているAiraにも見られる。
2. 知恵と好奇心を組み合わせた人材パイプラインを構築する
AI経済では、成功は技術的流暢さと感情知性、文脈認識を兼ね備えたチームに依存している。先見の明のある企業は「世代間イノベーション」を実験している—若いデジタルネイティブとベテランの専門家をペアにして、データ倫理や製品洞察などの分野を強化している。
例えば、ロレアルのFor All Generationsプログラムは年齢包摂を戦略的優先事項とし、従業員の16%が50歳以上で、イノベーションと持続可能性の原動力として世代間交流に焦点を当てている。
Inclusivelyのような新しいプラットフォームも、AIが人々の強みをマッチングし、多様性を繰り返し成功要因に変える方法を示している。この変化は、人間の違いが創造性と生産性を促進することをリーダーが認識するにつれ、金融サービスから小売、専門サービスまで、業界全体で広がりを見せている。
3. 機械のパフォーマンスと共に人間への影響を測定する
次の指標のフロンティアは、生産性を超えて、企業がいかに効果的に人間の洞察をデザイン、ガバナンス、リーダーシップに統合しているかを探求することになるだろう。
一部の組織はすでに対策を講じている。例えば、セールスフォースは、新しいテクノロジーが従業員の価値観と企業理念に沿っていることを確認するための社内AIカウンシルを設立している。これは採用と並んでデジタル信頼を測定する重要な教訓だと思う。一方、国際アクセシビリティ専門家協会（IAAP）の認証は、企業が従業員のデジタルインクルージョンスキルをベンチマークする方法を提供し、人間中心のコンピテンシーが測定可能なビジネス資産になりつつあることを示している。
AIが仕事を変革する中、リーダーはデジタル効率だけでなく、従業員や顧客が実生活でどのようにテクノロジーを体験しているかも追跡する必要がある。そして個人の側では、専門家は包括的なテクノロジーにおける自身のリテラシーを強化することに取り組み、人間の洞察がイノベーションの原動力であり続けることを確保しなければならない。
リーダーシップへの行動喚起
AIは私たちの時代の最も強力なツールかもしれないが、その成功は私たちが持つ最も古い知性に依存している：人間の知性だ。
12月3日（そしてそれ以降も）を迎えるにあたり、これを単なる振り返りの瞬間としてではなく、組織の構築方法を問い直し、年齢と能力を受け入れることが競争優位性につながる方法を認識するための戦略的リセットとして捉えよう。
