ローレン・ライリー氏は、社会的ベンチャーの拡大、持続、グローバルな影響力の拡大を支援する非営利アクセラレーターであるGratitude Networkを率いている。
小規模で急成長している組織、特に非営利団体や社会的インパクト分野のリーダーであれば、あなたはおそらくあらゆる役割を担っているだろう。深夜にメールに返信し、朝8時にはチームとトラブルシューティングを行い、必然的にキャンセルされる30分の枠に「戦略」を詰め込んでいる。
これはリソースの限られた環境でのリーダーシップの性質だ。しかし危険なのは、私たちがシステムの設計者ではなく、不可欠なオペレーターになってしまうことだ。事業「内」で働くことは組織を動かし続けるかもしれないが、事業「上」で働くことこそが、組織をスケーラブルで持続可能、そして最終的に変革をもたらすものにする。
マッキンゼーの調査によると、CEOが組織の健全性（つまり戦略）に焦点を当てると、戦略が実行される可能性が2倍以上になり、収益が3倍になる可能性があることが示されている。非営利団体にとって、ミッション達成のためには戦略に焦点を当てることが極めて重要だ。これは理にかなっているが、実行するのは言うほど簡単ではない。世界の大規模な非営利団体であれば、相当な予算と営利企業に匹敵する給与があり、一歩引いて戦略を実行するためのリソースと人材がある。しかし、小規模なスタートアップ非営利団体は戦略を優先するために何ができるだろうか？
以下に、あなた自身とチームを日々の業務遂行から長期的な卓越性へとシフトさせるための7つの実践的な方法を紹介する。
1. 委任マトリックスを使って細部から抜け出す。
まず、あなただけができることと、委任、自動化、または延期できることをマッピングすることから始めよう。ボストン・コンサルティング・グループの記事によると、「時間はCEOにとって最も価値のあるリソース」であり、「パフォーマンス、エンゲージメント、企業文化」に影響を与える可能性がある。簡単な委任マトリックス（y軸に低〜高インパクト、x軸に強み/弱みを配置）を作成しよう。あなたは、高いインパクトをもたらす強みがある右上の象限に最も多くの時間を費やすべきだ。あなたとチームがこのマトリックスを使用すれば、時間とエネルギーがどこで不均衡になっているかを明らかにできる。目標は、受信トレイの選別ではなく、戦略、文化、成長に焦点を当てることだ。
2. すべてをBHAGとマイルストーンに結びつける。
ジム・コリンズの「大胆で野心的な目標（BHAG）」は単なる企業の取り組みではなく、焦点と志を生み出す規律だ。組織の10年ビジョンを定義し、それを年間および四半期ごとのマイルストーンに分解しよう。チームが目指す方向を正確に理解していれば、自信を持って独立して行動できる。
3. 1ページの戦略計画を作成する。
明確さは複雑さよりもスケールする。ビジョン、目標、KPI、優先事項、価値観など、戦略全体を1ページにまとめよう。リーダーシップチームと定期的にレビューする。1ページの計画は整合性を強制し、日々の業務と組織の北極星との間のつながりを全員が理解するのに役立つ。Gratitude Networkはバーン・ハーニッシュの戦略のバージョンを採用している。
4. 目的を持ったイノベーションスプリントをスケジュールする。
イノベーションは偶然ではなく、計画的であるべきだ。四半期ごとに、チームが新しいアイデアをテストする時間を確保しよう—それがプログラムのパイロット、プロセスの合理化、ファンドレイジングアプローチの改善であれ。目的を持ったスプリントは、停滞とバーンアウトではなく、反復と進歩の文化を生み出す。動きの遅い企業の同僚と比較して、動きの速い組織のリーダーは「2.5倍高い財務パフォーマンス...そして4.8倍高いイノベーション」を報告している。
5. リーダーシップの時間監査を実施する。
あなたが時間を費やす場所が、組織が成長する（または停滞する）場所だ。従業員の間では、時間管理ソリューションを使用すると、91%が仕事関連のストレスが少ないと感じている。四半期に一度、業務対戦略、人材開発、パートナーシップにどれだけの時間を費やしているかを分類し、小さな変更を加えよう。「深い思考」のための週次CEOブロックや、振り返りのための会議なしの日は、良い出発点だ。時間は変化のための最も強力なレバーだ。
6. 戦略と振り返りのための四半期または半年ごとのオフサイトミーティングを開催する。
オフィスから物理的または仮想的に離れて、評価、整合、夢を描こう。オフサイトはToDoリストだけでなく、視点に関するものであるべきだ。大きな質問をしよう：何がうまくいっている？次は何？強みに倍増投資したら何が可能か？チームが一緒に立ち止まるとき、イノベーションがしばしば続く。
7. 重要なことをダッシュボード化する。
インパクト、収益、文化にわたるトップ3〜5の指標を追跡するシンプルな組織ダッシュボードを構築しよう。毎月レビューする。ダッシュボードはリーダーが反応的になるのを防ぎ、実際に成長と持続可能性を促進する先行指標に焦点を当て続ける。
では、次は何か？空に舞い上がり、4万フィートからの景色を眺めよう。
事業「上」で働くには勇気が必要だ—手放す勇気、チームを信頼する勇気、次のメールやイベントを超えて考える勇気。しかし、その報酬は明確さ、自由、そしてあなたがすべての会議に参加しなくても繁栄できる組織だ。
リーダーとしての私たちの仕事は、単に組織を維持することではない。未来を設計することだ。
