Vikram Joshi氏は、ニューヨーク市で「楽しさの民主化」を目指す企業pulsdの創業者兼CTOである。
長い間、HRはコストセンターや方針の管理者、あるいは空席を埋めることだけに焦点を当てた対応部門と見なされてきた。しかし「静かな退職」と絶え間ない人材流出に特徴づけられる現在の人材市場において、人事部門を人材アーキテクチャとして再定義する時が来ている。目標は単に人を管理することではなく、人間の可能性を最大化するシステムを設計することだ。
すべての経営幹部にとっての戦略的な責務は、「定着率負債」を排除することである。これは、不十分なオンボーディング、弱いマネジメント、不透明なキャリアパスといった蓄積された非効率性から生じる隠れた財務的・業務的な負担であり、最終的に価値ある従業員の流出を招く。この負債は、生産性の低下、採用コスト、雇用主ブランドの毀損として現れる。
私は、その解決策はゼロフリクションHRにあると考えている。これは、見込み候補者から関係を維持する卒業生に至るまでの従業員の旅路を設計し、あらゆる抵抗点を取り除くことを唯一の目的とした方法論だ。以下に、ゼロフリクションの従業員旅路における7つのステージと、それぞれを成功させるために不可欠だと学んだ戦略的指針を紹介する。
ゼロフリクション旅路の7つのステージ
1. ブランド整合性：採用前の摩擦を排除する
最初の摩擦点は期待のギャップだ。これは、候補者が理想的な求人情報に惹かれたものの、実際には全く異なる現実に直面した場合に発生する。ゼロフリクションのアプローチは徹底的な透明性から始まる。
戦略的指針：自社の文化をマーケティングするだけでなく、文化を文書化し監査する。採用ページ、推薦文、採用担当者が職場環境について真実の姿を伝えるようにする。例えば、当社では、ケータリングランチや完全保険などの特典を掲載しているが、仕事が挑戦的であることも率直に伝えている。これにより応募者は自分に合った環境を自己選択でき、早期離職を減らし、ブランドの約束と現実を一致させるのに役立つことがわかっている。
2. 候補者の速度：プロセスの摩擦を排除する
競争の激しい市場では、採用の遅さは企業の遅さを示すシグナルとなる。採用の摩擦は、複雑な応募プロセス、遅れたコミュニケーション、意思決定者が多すぎる面接から生じる。
戦略的指針：採用プロセスをスピードと敬意を重視した営業活動のように扱う。応募状況の更新を自動化するツールの導入や、候補者への単一の連絡窓口を指定することを検討する。また、10〜14日の採用期間を社内のサービスレベル合意として設定することをお勧めする。迅速で敬意ある拒否はブランド支持を維持するが、長引く沈黙のプロセスは批判者を生み出す可能性がある。
3. 加速オンランプ：初期の摩擦を排除する
世界的に見て、自社のオンボーディングが優れていると強く同意する従業員はわずか12%である。新入社員が最初の90日間をラップトップ、福利厚生、チームダイナミクスとの格闘に費やさなければならないとしたら、それは定着率負債への近道だ。
戦略的指針：オンボーディングはHRイベントではなく、構造化された部門横断的なプログラムであるべきだ。初日の混乱を排除するために、当社では新入社員が初日にオフィスに到着する前に、コンピュータ、会社のメールアドレス、ウェブサイト、分析管理パネル、ソーシャルメディアなどへのアクセスを含むすべての必要なアクセス権を確保している。
30日、60日、90日のプランに焦点を当て、定期的なチェックインと必要なマイルストーンを設定する。社会的・文化的統合を扱う「バディ」システムを導入し、マネージャーは役割固有のパフォーマンスにのみ集中できるようにする。目標は、従業員が30日目までに能力を発揮し、つながりを感じることだ。
4. パフォーマンスフロー：生産性の摩擦を排除する
一度軌道に乗ると、不明確な目的と弱いフィードバックによってエンゲージメントが最も損なわれることがわかっている。年次評価は産業時代のHRの遺物であり、コーチングの機会を逃していると考える。
戦略的指針：年次パフォーマンスレビューから継続的なパフォーマンス対話へのシフトをお勧めする。マネージャーが弱点を監視するのではなく、従業員の強みを伸ばすことに焦点を当てたコーチとして機能できるよう支援する。四半期ごと、あるいは月ごとのチェックインを導入し、日々のタスクを会社の戦略的目標に結びつける。これにより、従業員が常に自分の仕事の「なぜ」を理解できるようになる。
5. 価値の増幅：モチベーションの摩擦を排除する
これは従業員がキャリアのために残るか、単に給与のために残るかを決める段階だ。評価されていない、または停滞していると感じると、モチベーションの摩擦が生じる。
戦略的指針：社内異動とスキル開発をデフォルトにする。昇進と同様に水平移動も称賛される文化を促進する。将来の会社のニーズに結びついた個別の育成計画を積極的に促進する。最も重要なのは、報酬、評価、柔軟な働き方を相互に連携したレバーとして捉える「トータルリワード」戦略を実施し、従業員が常に価値を認められ、挑戦を感じられるようにすることだ。
当社では、この指針を総合的なサポート文化に変換している。例えば、オープンリクエストライブラリで自己主導型学習を促進し、会社での役割だけでなく副業プロジェクトでも従業員の成功を祝うことを重視している。
6. オフランプ体験：退職の摩擦を排除する
トップパフォーマーでもいずれは退職する。最悪の定着率負債は、混乱したオフボーディングから生じ、退職者を疎外し、チームの知識喪失のリスクをもたらす。
戦略的指針：退職を入社と同じプロフェッショナリズムで扱う。尊厳ある、プライベートで敬意を持った別れを確保する。残る従業員との「ステイインタビュー」と退職者との客観的な退職面談を活用して、重要な知識と正直なフィードバックを捉え、文書化する。目標は、円滑な知識移転とチームモラルの即時安定化だ。
7. ブーメランと支持：卒業生の摩擦を排除する
従業員が退職しても、関係は終わるべきではなく、移行すべきだ。元従業員を無視することは、お金と評判を無駄にしていることになる。
戦略的指針：卒業生ネットワークを正式化する。ニュースレター、ソーシャルグループ、会社イベントへの招待を通じて関係を維持する。卒業生は新しいスキルを持って戻ってくるブーメラン採用になるかもしれないし、優秀な人材を紹介する強力なブランド支持者になるかもしれない。思慮深いオフランプはブランド整合性を強化し、次世代の従業員が自社の文化について明確で真実の姿を持って始められるようにする。
当社では、このアプローチの価値を直接体験している。元従業員との関係を維持することで、必要な時に彼らの専門知識を活用できる。例えば、編集のピーク時期には、一時的なスタッフを雇う代わりに、すでに当社のプロセスと基準を知っている元編集者に仕事を委託している。この取り決めは皆にとって有益だ：当社は高品質の仕事を迅速に得られ、卒業生は会社との意義ある専門的な関わりを維持できる—真のウィンウィンの関係だ。
これら7つのステージにわたってゼロフリクションのアプローチに取り組むことで、経営幹部は高額な「定着率負債」の返済を止め、持続可能で回復力があり、高いパフォーマンスを発揮する人材アーキテクチャの構築を始めることができる。
