ゲイリー・ガルスチャン氏はロックウェル・キャピタル・グループの創業者兼CEOであり、会計および税務サービスの専門家である。
金融・会計サービス企業をゼロから成長させてきた長年の経験から、一つの洞察が私の中に残っている。企業予算は単なる数字の集合ではなく、ビジネス戦略の心臓部なのだ。
私はさまざまな業界の組織と協力してきたが、その違いは明らかだ。予算を静的な、年に一度の義務として扱う企業は適応に苦しむ。しかし、それを柔軟で進化する戦略ツールとして捉える企業は、一貫して競争優位性を獲得している。
以下は、単に業績を追跡するだけでなく、積極的に業績を推進する予算の構築方法だ：
戦略に基づいて数字を形作る
企業はしばしば予算編成を逆から始める。行きたい方向を明確にする前に、スプレッドシートに飛び込むのだ。新しいクライアントと仕事を始めるとき、私がまず行うことの一つは一歩下がって「今年の大きな賭けは何ですか？」と尋ねることだ。地理的拡大であれ、製品開発であれ、債務削減であれ、予算はそれらの目標へのロードマップであるべきだ。
米国南東部市場への参入を目指した当社の製造業クライアントを例に挙げよう。我々はこの野心をサポートするために、地域物流への資源投入、倉庫能力の構築、地域特化型マーケティングの強化に予算を再編成した。短期的な利益を抑える必要があったものの、この取り組みは次の18ヶ月で大幅な収益増加につながった。
年間予算からローリング予測へ移行する
市場は急速に変化し、予算もそうあるべきだ。クライアントに実施する最も効果的な変更の一つは、従来の年間予算から、通常は四半期ごとに更新されるローリング予測への切り替えだ。
このモデルは当社のeコマースクライアントの一社で劇的な成果を上げた。パンデミック初期に広告パフォーマンスが低下した際、我々は迅速に支出をリテンション戦略に振り向けることができた。この転換は利益率を維持しただけでなく、顧客生涯価値を増加させた。変動の激しい経済では、適応力がすべてだ。
利益だけでなく、キャッシュフローを優先する
高収益企業でも、現金が底をつけば経営破綻に直面する可能性がある。私はスタートアップや急成長企業が、EBITDAなどの見出し的な指標を重視するあまり、キャッシュフローを見落とすケースを望む以上に多く見てきた。最も賢明な予算は、キャッシュフローを詳細かつ頻繁な予測—可能であれば週単位—に分解する。
当社のSaaSクライアントの一社は、支払いの遅延と野心的すぎる採用により、危険なほど現金が少なくなっていた。我々は13週間のローリングキャッシュフロー予測を導入し、請求サイクルを見直し、人員計画に規律をもたらした。3ヶ月以内に、彼らは堅実な現金準備と成長と財務の持続可能性を両立させる計画を手に入れた。
支出を実際の業務成果に結びつける
説明責任のない予算編成は非効率につながる。そのため、我々はすべての主要カテゴリにKPI（重要業績評価指標）を組み込んでいる。部門の予算が増加する場合、我々は知りたい：期待されるROIは何か？成功は業務面でどのように見えるのか？
当社では、クライアントのオンボーディング期間やスタッフ一人当たりの収益などの指標を注視している。これにより、支出する1ドルごとに測定可能な改善につながることを確実にしている。予算配分を実際のパフォーマンス指標に結びつけると、予算は単なる財務文書ではなく、経営ツールになる。
予算を年に一度ではなく、月に一度見直す
あまりにも頻繁に見かける間違い：企業が予算を確定させた後、年末まで触れないことだ。これはチャンスを逃し、リスクに対処できない状況を生む。我々はすべてのクライアントと月次の予算対実績レビューを実施している。これらの短いが一貫したチェックインは、早期かつ頻繁に軌道修正するのに役立つ。
あるケースでは、小売クライアントがこれらのセッションの一つで、店内サンプリングキャンペーンがオンライン広告よりもはるかに価値があることを発見した。我々は四半期の途中で資金を再配分するのを手伝い、その調整だけでQ4の収益を押し上げた。このような機敏な決断が勢いを生み出すのだ。
スマートなツール—そしてさらにスマートな人材を活用する
今日の予算編成ツールはかつてないほど洗練されているが、多くの企業はまだ分断されたスプレッドシートに縛られている。我々は会計システムやERPシステムと同期して、リアルタイムの可視性を提供し、手作業によるエラーを減らす統合クラウドプラットフォームを推奨している。
しかし、テクノロジーはそれを使用するチームの質に左右される。効果的な予算編成には、リーダーシップ全体の財務リテラシーが求められる。部門長のトレーニング、優秀なCFOの採用、あるいは外部の財務パートナーの起用など、数字を行動に変換できる人材が必要だ。
結論
企業予算は単なる制限の集合ではなく、成長を可能にするものであるべきだ。私が成功を目の当たりにした企業は、予算編成を意思決定文化に織り込まれた協力的で戦略的な機能として扱っている企業だ。
現在の予算編成アプローチが硬直的、時代遅れ、または目標と切り離されていると感じるなら、それを再考する時だ。戦略的意図と組み合わされた財務規律は、不確実な時代でも計画的に成長するために必要な明確さとコントロールを提供する。
ここに提供される情報は投資、税務、または財務アドバイスではない。特定の状況に関するアドバイスについては、ライセンスを持つ専門家に相談すべきである。
