人工知能（AI）の進化とビジネス変革が加速度的に進む現在、長期的な視点で物事を考える静かな時間を確保することは難しい。しかし、CFO、CEOおよび他のC層幹部は、リーダーシップパイプライン、AI活用、従業員エンゲージメントと生産性に関する決断を含む戦略的ビジョンを形成するための十分な時間を費やさなければ、近視眼的な判断を下すリスクがある。
企業がAIを活用した能力とサービスを発展させるにつれ、より多くの従業員がAIエージェントを管理するようになり、人間の洞察力、批判的思考、品質保証、創造性の必要性と価値は高まるだろう。しかし、AIによる自動化が採用凍結、特定の役割の排除、組織のフラット化を推し進めるならば、成長経路とワークフローは縮小する—特に若手財務専門家が意思決定と批判的思考のスキルを磨くために必要な、専門分野、業界、企業固有の知識を身につける道筋が失われる。そのリスクには、統制活動の詳細な知識や重要な規制遵守要件に精通した人材の喪失が含まれるが、これらに限定されない。
この議論は次の疑問を投げかける：将来のCFOはどこから生まれるのか？彼らは木になるわけではない。要求の厳しいCEOや取締役会と協力してリードする準備ができた状態で、突然玄関先に現れるわけでもない。このリーダーシップ育成の難題は、最近のガートナーの調査が2030年までに企業財務部門を再形成する力として、財務人材不足に対処する必要性を強調している理由を説明している。これらの財務変革の推進要因のほとんどは技術的な性質を持つ（AIエージェント、機械学習、ローコード/ノーコードプラットフォーム、高度に標準化された取引プロセスとサポートシステム）。その他の変革は組織構造、人材、文化に関連している。予測不可能な規制変更がリストを締めくくる。
プロティビティの最新のグローバル財務トレンド調査の結果はこれらのトレンドを裏付けている：組織内のリーダーシップ開発（これには将来の財務リーダーの指導と育成が確実に含まれる）は、CFOにとって上位5つの優先事項の一つである。
2030年のCFOの一日
CFOがこれらの変化する時代に対応するためにどのようにビジョンを形成すべきかを考える前に、2030年の彼らの一日を推測してみよう。朝はAIエージェントのダッシュボードを素早く確認することから始まる：3つのP2P（ピアツーピア）ボットが一晩で778件の請求書を処理し、人間（ヒューマンインザループ）のレビューが必要な11件の差異を特定した。次に、財務計画・分析（FP&A）ディレクターとの通話があり、リモートアナリストの間での関与低下について懸念が示される。彼らは一日の95%をAIエージェントとのやり取りに費やし、企業戦略や目的から切り離されていると感じている。より差し迫った懸念は、コントローラーのポジションを補充できない継続的な問題だ。
CFOは、財務機能の四半期構造とスキル評価に関する最高人事責任者（CHRO）との隔週の通話中に、コントローラー探しの状況を確認するようメモする。良い知らせとしては、最近の統合共有サービスモデルへの移行が成果を上げている—センターは40%少ない人間の従業員で運営され、取引ワークフローを処理する自律型AIエージェントによってサポートされている。さらに、最近配置された3人の（人間の）「財務洞察オーケストレーター」は、アルゴリズム出力の解釈の強さのおかげで、ビジネスパートナーから高い評価を得ている。
このようなシナリオが実現するまでの時間については議論の余地があるが、財務の将来の状態をもたらす力はすべて全速力で動いている。バーチャルアシスタントやその他のAIツールは、記録から報告までのサイクル全体で大幅な改善を推進し、継続的なクローズモニタリングを変革し、FP&Aチームがより深く、付加価値の高い財務分析を解き放つのを支援している。
私たちのグローバル財務リーダー調査によると、財務組織の約4分の3が現在、生成AIおよび/またはエージェント型AIを採用している—前年と比較して2倍以上である。最近の参加者の多いウェビナーでの回答者も、ほぼ同じ結果を示した。結論：AIはすでに存在している。重要なのは、人間、AIエージェント、ツールが協力的かつシームレスに連携する財務のための新しい人材開発モデルを定義し始めることだ。
財務の将来への準備状況を評価するための正式なプロトコルは存在しないが、以下の質問をすることで、CFOは準備のニーズと優先事項について強い示唆を得ることができる：
- どれくらいの速さと頻度で運用モデルを再構築できるか—あるいは再構築する必要があるか？
- 人材管理、リーダーシップ開発、組織文化に影響を与える現在の決定の将来的な影響をどの程度評価しているか？
- すべての財務ワークフローのスキルインベントリとプロセスマップはどれくらい詳細（かつ最新）か？
- 若手のキャリアの役割と責任をどの程度再構成したか？
- 技術的なスキルアップの能力はどの程度成熟しているか？
準備するための5つの方法
2030年の財務に向けた基盤を築くには、複数の戦略、人材、技術の考慮事項が必要である。AI活用活動を最適化するには、現在（および必要な）財務スキルのインベントリ、職務の詳細な内訳、包括的なワークフローとプロセスマップが必要だ。これらの取り組みの結果、どの責任とタスクがAIに適しており、どれが人間の判断を必要とするかについて、より明確な図が得られる。
文化の観点から、財務リーダーは組織全体の価値観と目的に沿った仕事をするチームを作るべきである。
その他の将来への準備には以下が含まれる：
- ヒューマンインザループ（HIL）をコアコンピテンシーとして開発する：財務がよりAI活用されるにつれ、HIL決定の重要性は高まる。ボットが実行するアルゴリズムによる意思決定は、組織のリスク許容度と一致する必要がある。例えば、CFOが調達から支払いまでのAIエージェントに現金を送金するボタンを押させたくない場合、HILの配置が重要になる。
- 「実行する」から「品質保証する」への移行を促進する：近い将来、財務専門家は自分自身で作業を行うことが少なくなり、代わりにAIエージェントによって完了される作業をより多く監督するようになる。これは、若手の財務専門家がAIエージェントが実行する取引作業を学び続ける必要があることを意味し、その効果とリスクを評価する方法を知るためである。また、データ分析やローコード/ノーコード開発などの分野でのトレーニングとスキルアップも必要になる。
- 「構築、購入、借用、またはボット」の決定をマスターする：よりフラットな組織、より小さなスタッフサイズ、高度な技術スキルへの需要の高まりにより、CFOは人材とスキル調達のポートフォリオを拡大し、AIエージェントを含める必要がある。AIエージェントは、正社員、共同調達の専門家、コンサルティングパートナー、他の組織グループからの出向社員と共に、より多様で高度にスケーラブルな財務チームを形成する。
- 組織再編の俊敏性を示す：CFOは、財務グループ内および企業全体の組織再編サイクルが3〜5年ごとから年1回または半年ごとに短縮されることを予想すべきである。適切な人材が適切なタイミングで適切な仕事をすることを確実にするには、職務、報告関係、アウトソーシングとFTEの組み合わせ、集中型と分散型の構造間のシフトをより頻繁に再調整する必要がある。
- リーダーシップ開発の難問を解決する：伝統的な財務人材パイプラインは圧力を受けている：米国公認会計士協会のデータによると、CPA試験の第4セクションに合格したCPA候補者の数は2010年から2024年の間に56%減少した。この期間中、CPAの大部分が退職年齢に達した。適切な経験とスキルを持つ将来のCFOを見つけることはより困難になるため、若手財務専門家が伝統的に行ってきた仕事がより多く自動化されるにつれて、リーダーシップ開発への革新的なアプローチがより価値を持つようになる。
行動への呼びかけ
2030年の財務に備える時が来ている。財務を再形成する力は遠い可能性ではなく、すでに動き出し、加速している。これらの変化が完全に具体化するのを待ってから対応するCFOは、今日基盤を築いている競合他社に追いつくのに苦労することになるだろう。
2030年に繁栄する組織は、人材開発、AI統合、組織の俊敏性を別々のイニシアチブとしてではなく、今日の協調的な行動と影響の慎重な検討を必要とする相互に関連した優先事項として扱う組織である。自動化による短期的なコスト削減は、長期的な競争優位性を維持するリーダーシップ開発パイプラインを空洞化させるならば、ほとんど意味がない。
現在の大きな危険は、変革に対して速すぎることではなく、人材、技術、組織の財務基盤が私たちの足元で変化している間に、あまりにも遅く動くことである。
