「リーダーシップは科学であると同時に芸術でもある」という古くからの格言は、リーダーシップの二面性を反映しているため今も残っています。科学とは、純利益、顧客満足度、従業員の離職率、生産性といった測定可能な影響に関するリーダーの公式な物語です。芸術とは、ビジョン、共感、協働、直感といった概念を反映する非公式な物語です。
この両方の物語が、ゼンガー・フォークマンの360度評価から得られた何百万ものデータポイントの実証分析において一体となり、リーダーシップの核心に驚くべき逆説を見出しました。この世界的なリーダーシップ開発企業が追跡した16の差別化コンピテンシーのうち、「他者を高いパフォーマンスへと鼓舞し動機づける」能力が、全体的なリーダーシップの有効性と従業員エンゲージメントの最も強力な予測因子でした。160万人以上の同僚や直属の部下を対象とした調査では、これがリーダーに求められる最も重要な資質としてランク付けされました。しかし、同じ中核的コンピテンシーを使ってリーダーの実際の行動を評価すると、鼓舞と動機づけはリストの最下位にランクされていました。
今日、真の鼓舞は、最も求められると同時に最も実証されていないリーダーシップ行動なのです。
この二分法の意味するところは、ギャラップの年次グローバル職場の状態レポートに反映されています。現在、世界の従業員の約79%がエンゲージしていないか、積極的にディスエンゲージしています。ギャラップは「エンゲージしていない」従業員を、心理的に愛着がなく、エネルギーや情熱ではなく時間だけを費やしている状態と定義し、「積極的にディスエンゲージしている」従業員は恨みを持ち、組織の目標に反する行動をとる可能性があるとしています。
これはソフトスキルの問題ではありません。ビジネス上の問題なのです。
では、なぜリーダーたちは最も重要なことに失敗しているのでしょうか？過去20年間にわたるフォーチュン500企業のリーダーへのコーチング経験から、多くのリーダーが鼓舞するために必要なことについて歪んだ理解を持っていることがわかりました。よくある誤解は、鼓舞にはカリスマ性と雄弁なスピーチが必要だということです。それらが要素となることもありますが、鼓舞とは主に思いやりを持ち、明確であり、チームが正確に何を必要としているかを特定し、それを提供できる立場に自分を置くことなのです。
今、あなたの従業員は人員削減、AIによる仕事の置き換え、そして自分のスキルが時代遅れに感じられる雇用市場に直面しています。あなたのチームが必要としているのは、より洗練されたあなた自身ではありません。彼らを見て、彼らの具体的な恐れや状況を理解し、信頼できる前進の道筋を示すリーダーが必要なのです。
これを実現するための研究に基づいた方法をいくつか紹介します：
1. 信頼から始める
多くの組織では、信頼が制限されています。リーダーはチームがパフォーマンスを通じて信頼を「獲得」するのを待ち、自律性を前提条件ではなく報酬として扱います。対照的に、チームはリーダーが自律性を与えることで信頼を示すのを待ちます。この対立は、有能な専門家が安全な境界内にとどまり、イノベーションが停滞し、組織が飛躍的進歩につながる知的冒険を促進するのではなく、漸進主義に甘んじるという力学を生み出します。
リーダーがどのように現れるかが大きな違いを生みます。高信頼文化に関する研究では、従業員はストレスが低く、エンゲージメントが高く、バーンアウトが少ないことが示されています。PwCの2025年グローバル労働力の希望と恐れ調査によると、直属の上司やシニアリーダーを最も信頼している労働者は、最も信頼していない同僚よりもモチベーションが高いことがわかりますが、トップマネジメントを信頼している従業員はわずか半数強にすぎません。
これはスキルギャップではありません。信頼のギャップなのです。
リーダーにとって、信頼を最初の一手にすることが不可欠です。つまり、期待、戦略的優先事項、制約を明確にすると同時に、チームが目標を追求する方法に自由度を与えることです。リーダーは、計算されたリスクが完全に実を結ばなかった場合でも、チームを支持しなければなりません。また、自分がチームにどのような感情を抱かせているかについて定期的にフィードバックを集めるべきです。これにより、PwCの2024年米国ビジネス信頼調査で浮き彫りになったような認識のミスマッチに対処できます。この調査では、経営幹部の86%が従業員を高く信頼していると答えたのに対し、高く信頼されていると感じている従業員はわずか60%でした。
R&Dやイノベーションリーダーへのコーチング業務において、最高のパフォーマンスを発揮するチームには、「私はあなたの判断を信頼しています。私の仕事はあなたの決断にマイクロマネジメントすることではなく、道を切り開くことです」と真摯に一貫して示すリーダーがいます。
2. 人々が自分自身を実際に見ることができる未来を与える
現在、ほとんどの従業員は「目的」について夜も眠れないほど考えているわけではありません。彼らは、この変化する環境で自分のスキルがまだ重要かどうか、そして自分の役割が存続し続けるかどうかを考えています。多くのリーダーは「スキルアップ」や「人材への投資」についての漠然とした保証しか提供していません。これは実質的な助けではなく、メッセージングにすぎません。
エンゲージメントを維持するチームは、リーダーがマクロレベルの脅威を個人的な成長の道筋に変換することを望んでいます。最高のリーダーは、どのスキルが持続可能で、どのスキルが最低限必要になり、どのスキルが廃れていくのかを明確にします。彼らは人々と一緒に座り、野心的ではなく達成可能な12〜36ヶ月の学習パスを描きます。彼らは新しい能力を構築するプロジェクトを作成し、AIをライバルではなく増幅器として使用する具体的な方法を特定します。
希望とモチベーションに関する研究は、何が必要かを示しています。チームのメンバーが繁栄する未来の自分を思い描き、そこに至る妥当な道筋を見ることができるとき、彼らはより一生懸命努力します。リーダーが「あなたの仕事はこのように進化し、あなたが市場価値を維持するために私はこのようなサポートをします」と言うとき、不安は減少し、主体性が高まります。混乱の時代において、鼓舞とは人々が自分がまだストーリーの一部であると想像できる信頼できる方法なのです。
3. 不確実性を安全な実験に変える
多くのリーダーは、特にAIや新技術に関して、自分が到底知り得ないことについて確信を持って話さなければならないというプレッシャーを感じています。チームは、自信に満ちたシナリオが現場で見ているものと一致しないとき、それに気づきます。そのギャップは懐疑心を生みます。リーダーは自分が不確かなことを認め、未来への共通の旅において、チームと共に学ぶ計画をどのように立てているかを示すべきです。
AIについて一般的な用語で議論する代わりに、いくつかの小さく、元に戻せる試みを選びましょう。あるプロセスの一部を自動化する。ある顧客ワークフローを再設計する。チームに定期的なレポートを新しい方法で生成し、改良するよう依頼する。何をテストしているのか、テストをどれくらいの期間実施するのか、「良い」とはどのような状態か、そして失敗を含む結果についてどのように話し合うかを明確にしましょう。
学習指向のチームに関する研究では、人々は完璧でない結果のすべてについて非難されることなく新しいアプローチを試すことができ、着実な進歩を見ることができるとき、より高いエンゲージメントを維持することが示されています。最も効果的なリーダーは確実であるふりをしません。彼らは「まだわかりません。安全で有用な方法で見つけましょう」と言います。彼らは物事が混乱しているときでもその約束を守ります。絶え間ない変化の中で生きるチームにとって、正直さは洗練された保証よりもはるかに動機づけになります。
4. 激励の質を高める
良いスピーチは鼓舞的になり得ます。明確な方向性を示すことから始め、感情的な確認のための共感を重ね、人々が共感できる目的であなたのメッセージに深い意味を加えます。現実的な自信と明確な要求で締めくくるかもしれません。
これには本物の科学があります。それは動機づけ言語理論と呼ばれ、その強力な影響は1599年頃にウィリアム・シェイクスピアが書いた戯曲『ヘンリー5世』の聖クリスピンの日の演説にも反映されています。この演説は、イングランド王がアジンコートの戦いでフランス軍に対して、圧倒的に数で劣り士気が低下した軍隊を、ありそうもない勝利へと奮い立たせるのに役立ちました。1415年10月のその朝、実際のヘンリー5世が部下に何を言ったかは不明ですが、シェイクスピアが『ヘンリー5世』を書いて彼を不朽のものにしてから400年以上経った今も、リーダーたちはこの演説の基本要素を使って人々を行動に駆り立てています。これは現代のビジネス教育における正典的なテキストであり、ハーバードやウォートンなどの機関のMBA学生や経営幹部によって、危機のリーダーシップとチーム動機づけの技術を習得するために研究されています。
この有名な劇作家は、不安を抱える兵士たちへの君主の励ましの言葉を想像する中で、方向性を示す言語が次のステップと「良い」状態がどのようなものかを明確にすることを理解していました。彼は共感的な言語が人々の感情と努力を認め、意味を作る言語が課題や困難をより大きな目的に結びつけることを知っていました。そのより大きな目的は、「なぜこれが重要なのか？」「なぜ私たちは気にすべきなのか？」という質問への答えを提供します。
しかし、リーダーは、説得力があり重要なスピーチが、チームが次のレベルのパフォーマンスに到達するために毎日必要とする一貫した鼓舞と動機づけに取って代わることはできないことを認識しなければなりません。
結論
私たちは不快な真実に向き合わなければなりません：人々がリーダーに最も求める行動は、最も見られない行動なのです。リーダーはこれを今日の職場世界に対する憂鬱な判決として扱うこともできますし、刺激的な挑戦として扱うこともできます。
良いニュースは、今チームが必要とするリーダーになるために再発明は必要ないということです。むしろ、リーダーは共感と高いレベルの意図性、そして重要な問題に対するフォローアップを示すべきです。信頼を後回しにするのではなく、まず信頼しましょう。未来について実践的な言葉で話しましょう。不確実性を大きく脆い約束ではなく、小さく安全な実験に変えましょう。話すときは、何が難しいかを明確にしつつ、希望を提供しましょう。
これらのアイデアを実践すれば、あなたは人々が足元の地面が揺れているときに頼りにするリーダーになるでしょう。
