毎年この時期になると、ほとんどの企業内で同じようなことが起こり始める。日が短くなり、受信トレイは重くなり、計画サイクルが始まる。チームはテンプレートを取り出して数字を更新し始める。財務部門は予算策定のためのガイダンスを送信する。製品チームはロードマップを組み立てる。そしてすぐに、すべての会議室は蛍光灯の下での決意に満ちた空気に包まれる。
大企業で時間を過ごした多くの人は、このシーンのいくつかのバージョンを経験している。計画立案はマネジメントのデフォルト言語となっている。それは有能で、真摯で、完全に理解できるものだ。計画は私たちに責任感を与える。それは制御の幻想を生み出す。
しかし、その感覚はあまりにも頻繁に幻想にすぎない。なぜなら、年次計画は本質的に現在に焦点を当てた活動だからだ。それは現在の年を取り、それを先に推測し、未来を今日の延長として想像する。計画は、基本的に、世界が自分の思い通りに振る舞うという約束だ。そして注意深く見ている人なら誰でも証言できるように、世界は振る舞いを止めてしまった。未来志向のリーダーはこれを認識している。彼らは組織が次に何が来るかを理解するよう解き放つ必要がある。そして、彼らは計画に加えて、私たち他の人がしないことをする。彼らは焦点を絞った挑戦を設定するのだ。
焦点を絞った挑戦の力
現代の最も偉大な焦点を絞った挑戦は、1962年9月の蒸し暑い日に発せられた。ジョン・F・ケネディ大統領がライス大学の聴衆の前に立ち、10年を定義する言葉を述べた。彼は月に行くと宣言したのだ。
それはかなり野心的な挑戦だった。人類はまだ地球近傍軌道さえ離れたことがなかった。そして誰かが最初にそれを行うとしても、おそらくそれはアメリカ合衆国ではないだろう。結局のところ、軌道に乗った最初の衛星はスプートニクで、1957年にソビエト連邦によって打ち上げられた。地球を周回した最初の動物はライカという小さな犬で、これもソビエトによって打ち上げられた。そして宇宙飛行士ユーリ・ガガーリンが宇宙に到達した最初の人間だった。
アメリカ人はそれぞれの成果に畏敬の念、失望、そしてライバル国が重要な技術的リードを取ったという不快な認識をもって迎えた。数年の間に、米国は0対3で負けていた。
それがケネディがライススタジアムで演壇に立ったときの背景だった。熱がコンクリートから立ち上り、群衆はプログラムで扇いでいた。スタンドの外の世界は緊張し、予測不可能で、鋭く分断されていた。
「我々は月に行くことを選ぶ」とケネディは言った。「我々はこの10年のうちに月に行くことを選ぶ…それが容易だからではなく、困難だからだ。なぜならその目標は我々のエネルギーと技術の最高のものを組織し、測定するのに役立つからであり、その挑戦は我々が受け入れる意思があり、延期する意思がなく、そして我々が勝利する意図を持つものだからだ」
その目標は我が国の能力を大きく超えていた。そしてケネディのビジョンは詳細に乏しかった。彼は計画を提供しなかった。ロードマップやチェックリストを提示しなかった。解決すべき無数の航空学、医学、または工学の問題をまだ誰も把握していなかった。ケネディ自身、それがどのように達成できるのか知らなかった。結局のところ、彼はロケット科学者ではなく、リベラルアーツ専攻だった。
しかしケネディが提供したのは明確さだった。我々は月に行く必要があった。火星ではない。金星でもない。宇宙ステーションでもない。そして我々はそれを次の8年以内に完了させる必要があった。国が必要としていたのは、目的地、タイムライン、そして達成可能な目標だった。
その挑戦は国に焦点を与えた。それは科学者、エンジニア、管理者に共通の目的を与えた。そして創造性を解き放った。なぜなら誰もその挑戦への答えを知らなかったからだ。不確実性は挑戦を弱めなかった。それは挑戦を強化した。そしてタイムラインは完璧だった。8年は大胆であるには十分長く、現実的であるには十分短かった。
リーダーは焦点を絞った挑戦を設定することで、組織の創造性を解き放つ。彼らは目標を達成するための方法についてすべての答えを持っている必要はない—彼らは単に全員が正しい質問に焦点を当てるようにする必要があるだけだ。
サティア・ナデラが同社のミッションをAIの民主化に再定義したとき、彼は指示のセットを出していたわけではなかった。彼は各チームに自社製品の背後にある前提を再考するよう求める挑戦を提示した。物事がどのように展開するかは明確ではなかった。どのテクノロジーが勝つかも明確ではなかった。しかし挑戦そのものがパートナーシップ、ビジネスモデルのシフト、そして新しい働き方を解き放った—計画では予測できなかった動きだ。
テスラがテスラになったのは、より良い計画を構築したからではない。それはテスラになったのは、会社に異なる行動を強いる挑戦を設定したからだ：電気自動車が脆弱で、未検証で、ニッチだと業界が信じていたとしても、道路上で最も安全な車を作るという挑戦だ。その挑戦は材料、ソフトウェア、製造、さらには会社が事故を処理する方法さえも再形成した。計画は毎年変わった。挑戦は一定のままだった。
焦点を絞った挑戦の設定
焦点を絞った挑戦を設定する能力はチームを奮い立たせることができる。それでも、大企業のほとんどのリーダーはこのスキルを開発する必要がない。彼らのキャリアは実行を報酬とする。彼らの組織は予測可能性を報酬とする。彼らの文化は時間通りに予算内で物事を完了することを報酬とする。これらは称賛に値する特性だが、実行に優れた企業は、人々が他の誰かが目標を定義するのを待つ企業に簡単になる可能性がある。
そして、あなたが自分自身の焦点を絞った挑戦を設定していないなら、それはあなたの挑戦が競合他社によって設定されていることを意味する可能性がある。
iPadが発売された直後、私は大手家電メーカーのCEOと時間を過ごした。彼は自分のチームがその年の後半に独自の「iPad打倒製品」を発売することを誇りに思っていると語った。彼はこれを本当に興奮して言った。まるで応答するという行為だけで、彼らがまだゲームに参加していることを意味するかのように。しかしそれはまた、彼の会社が今や他の誰かによって設定された挑戦に、他の誰かの強みに合った条件で対応していることを意味した。アップルをアップル以上にしようとすることは勝利戦略ではない。
良いニュースは、あなたが焦点を絞った挑戦の設定に上達できるということだ。それは「何を」定義することと「どのように」を指示することの違いを理解することから始まる。優れた焦点を絞った挑戦は、目標が何であり、なぜそれが重要なのかを人々に伝える。それは努力を方向づけるのに十分具体的であり、人々があなたを驚かせるのに十分広い。それはチームにどのレバーを引くべきかを伝えない。それは彼らの判断を置き換えるのではなく、解き放つ。
ケネディは目的地と理由を明確に述べた。彼は道筋を規定しなかった。彼はNASAにどのエンジンを構築するか、どの材料を選ぶかを伝えなかった。彼は単に月へ、10年が終わる前に、なぜならもしこの挑戦に立ち向かわなければ、国家として遅れをとるリスクがあるからだと言った。
焦点を絞った挑戦は、記憶に残るときに機能する。そしてそれは単に収益や収益性の目標を設定する以上のことを意味する。人間はスプレッドシートの周りに集まらない。彼らは比喩の周りに集まる。スティーブ・ジョブズが第二世代のiMacを構想していたとき、彼は自分のチームにそれをヒマワリのようにするよう伝えた。彼は大きな黄色の花びらを持つべきだという意味ではなかった。彼はそれがフレンドリーで、あなたの方を向くべきだという意味だった。アップルのデザインチームはその意図を形、色、そして他の十数の決定に変換した。比喩は彼らを制約しなかった。それは彼らを解放した。
リーダーが最もよく尋ねる質問の一つは、組織がいくつの挑戦に取り組むべきかということだ。スタートアップは一度に一つの焦点を絞った挑戦しか解決できない。もし二つを解決しようとすれば、会社は結果を議論するのに十分な長さ生き残れないだろう。より大きな運営ビジネスは、一貫性を失うことなく3〜5つの焦点を絞った挑戦を維持できる。それより少なければ、自分自身を伸ばしていない。それ以上だと、計画の世界に戻ってしまう：注意を集中させるのではなく、散らす長いリストを発行することになる。複数のビジネスを持つ企業は、各ビジネスに3〜5つの挑戦を持つことができる。ポイントは、重要なほど大きく、覚えられるほど少ない挑戦を設定することだ。
正しい挑戦を設定する
もちろん、あなたは正しい挑戦に焦点を当てていることを確認する必要がある。2003年、インドの実業家ラタン・タタは、スクーターに一緒に乗っている家族の後ろを運転していた：父親、母親、そして2人の小さな子供たち。雨が降っていた。スクーターは滑り、彼の前でほぼ衝突しそうになった。その経験はタタを震撼させた。彼はより安全な移動方法があるはずだと知っていた。残念ながら、自動車はほとんどのインドの家族が手の届く範囲をはるかに超えていた。そこで、大手自動車会社の責任者として、タタは挑戦を引き受けることを決めた。彼はタタモーターズが一般の人のための車を作ると発表した：1ラック・ルピーのコストの車だ。
当時、1ラック・ルピーは2,000ドル相当で、世界のどの自動車よりもはるかに安かった。会社が確実にコミットするために、タタは懐疑的な公衆に彼の月面着陸のような目標を発表した。その挑戦は全員にイノベーションを強いた。エンジニアは製造プロセスを再設計した。彼らはサプライチェーンを再考した。次の数年間は、ブレークスルーと挫折の険しい道のりだった。ある時点で、彼のリーダーシップチームは2ラックの車で十分だと彼を説得しようとした。しかしタタは首を振った。「約束は約束だ」
タタ・ナノが4年後に発売されたとき、それは2,000ドルで車を作って販売できることを証明した。同社は従来の自動車システムを経済化しようとするのではなく、スクーターとオートバイの部品から車を設計することで挑戦を達成した。
それでも、ナノは市場の失敗だった。インド人は非常にステータスを意識しており、誰も貧しい人々のために設計された車に乗っているところを見られたくなかったことが判明した。ラタン・タタは明確で焦点を絞った挑戦で全社的な創造性の爆発を引き起こすことができることを証明した。しかしナノの失敗は、正しい挑戦を設定することの重要性を強調している。
しかし良いニュースがある：あなたが大企業のリーダーなら、これを一人でする必要はない。ラタン・タタの個人的な経験は間違いなく説得力があったが、それはいくつかの優れた消費者洞察作業で補強できたはずだ。彼は単に尋ねる必要があっただけだ。あまりにも頻繁に、リーダーは彼らがすでに行くことを決めた方向を検証するために戦略チームに頼る。
それは…深く賢明ではない。
ケネディはテキサスでその朝目覚めて、「ふむ…たぶん月？」と考えたわけではない。彼のスピーチは何ヶ月もの堅実な戦略的作業の集大成だった。NASAはすでに1961年にアラン・シェパードを最初のアメリカ人宇宙飛行士にすることでその能力を実証していた。ジョン・グレンはケネディのスピーチの数ヶ月前に地球を周回していた。
複数のミッションを作成する
また、チームは通常、最初の試みで大きな挑戦を解決しないことを認識することも重要だ。アメリカは確かに月に到達した。しかしそれはマーキュリー1ではなく、アポロ11で達成した。途中には多くの不運があった。その中には、バージル・グリソム、エドワード・ホワイト、ロジャー・チャフィーが発射台で生きたまま焼死するという恐ろしいアポロ1の事件も含まれていた。それでもNASAは前進し、連続するミッションごとにより多くを学んだ。
アジャイル製品開発モデルで働くチームは、そのアプローチを直感的に理解している。ヘンリク・クニバーグがアジャイルを説明する美しいスケッチで描いたように、あなたはホイール、次にシャーシ、次にボディ、次に車を作るのではない。スケートボード、次にスクーター、次に自転車、次にオートバイ、そして車を作る。
一部の企業では、リーダーは同じ挑戦に対して複数のチームを競争させることを選ぶ。それはナイキのような場所では機能する可能性がある。競争が文化の一部だからだ。しかしスターバックスやプロクター・アンド・ギャンブルのような、協力が重視される場所では、そのような状況は有毒になる可能性がある。
あなたが設定する挑戦について長く深く考えよう。そして必要がない限り、それらを変更しないでください。焦点を絞った挑戦は持続性を要求する。それらは持続的な投資を必要とする。それらは組織の忍耐力と想像力を伸ばす。リーダーはこれを忘れがちだ。なぜなら企業世界は四半期のタイムラインでイニシアチブを評価する傾向があるからだ。しかし挑戦は四半期に従わない。それらは四半期を超越する。
計画よりも挑戦を
計画は私たちの時代のような時代には不十分に感じることがある。戦略的計画は予測可能な世界を前提としている。焦点を絞った挑戦はダイナミックな世界を前提としている。計画は人々に何をすべきかを伝える。焦点を絞った挑戦は人々に何かをどのように解決するかを尋ねる。一つは判断を狭める。もう一つはそれを要求する。
そしてそれが最も重要なリーダーシップの意味かもしれない。焦点を絞った挑戦はリーダーが目を覚ましていることを要求する。それは解釈を必要とする。それはあなたの前にある曖昧さを見て、明確さと確信をもって「これが我々の行く先だ」と言う能力を必要とする。
未来志向のリーダーは、より良い計画を持っているから勝つのではない。彼らはより良い挑戦を育てるから勝つのだ。そして次の10年で成功するリーダーは、彼らの組織のエネルギーに値する挑戦を定義できる人々だろう。他のすべては計画になり、計画は不確実性の重みの下で崩壊し続けるだろう。
