2024年から2025年にかけての12カ月間で、ナイキ、スターバックス、ボーイング、インテル、ターゲットという5つの象徴的な米国企業がCEOを交代させた。ビジネスメディアは通常の企業再生の物語を超えた何かに気づいた。見出しには「魔法を失った」「輝きを失った」「道を見失った」企業について語られていた。
これらの見出しは、元IBM上級副社長で現在イェール大学経営大学院のエグゼクティブフェローであるジョン・イワタ氏の注目を集めた。新たな研究論文「企業が自分たちが何者であるかを忘れたとき：リファウンディングの取り組み」において、イワタ氏は戦略的な失敗以上に深遠な何かがこれらの苦境を説明していると主張している。彼の提案によれば、これらの企業は「独自の特性の侵食」を経験している。その衰退の結果、彼らは自分たちが何者であるかを忘れてしまった。彼の研究によれば、そのような企業に必要なのは変革ではない。代わりに、彼らが必要としているのは自分たちが何者であるかを思い出すことだ。
イェール大学のステークホルダー・イノベーション・マネジメント・プログラムが2020年以降に実施した約200件の詳細なCEOインタビューを基に、イワタ氏は従来の企業再生の手法（リストラ、ポートフォリオの再構築、プロセスの再設計）が、企業が自らの核心的なアイデンティティとの繋がりを失った場合には不十分であるという説得力のある主張を展開している。そのような場合に必要なのは、彼が「リファウンディング（再創業）」と呼ぶものだ。
イワタ氏は私たちに思考を刺激するフレームワークを提供している。それはまた、その洞察と併せて検討する価値のある重要な疑問を提起するものでもある。
ドリフト（漂流）の陰湿な性質
この論文は、すべての取締役会メンバーと経営幹部が懸念すべき概念を紹介している：組織的漂流だ。これは、個々には合理的な決定の蓄積が、組織を創業時のアイデンティティから引き離してしまう現象である。皮肉なことに、成功がしばしば漂流を加速させる。例えば、拡大が競合する優先事項をもたらし、買収が新たな文化的DNAを注入するためだ。あるいは、リーダーたちが測定可能な財務成果に焦点を当て続ける一方で、顧客体験やブランドの真正性といった無形資産の劣化を見逃してしまう。
ボーイングの軌跡はこのパターンを鮮明に示している。1997年のマクドネル・ダグラスとの合併により、同社の歴史的な技術的厳格さへのコミットメントよりも財務最適化を優先する経営幹部が加わった。スターバックスは、成長とパンデミック対応が、家と職場の間の「第三の場所」を創造するという創業時のビジョンを覆い隠すにつれて漂流した。手動の抽出方法は、かつてバリスタと顧客の交流を可能にしていたが、自動化されたマシンに置き換えられ、店舗デザインは快適な集いの場よりもモバイルピックアップを優先し始めた。個々の決定は運営上合理的だったが、それらが合わさることで、スターバックスを独特なものにしていた要素が侵食された。
リファウンディングはノスタルジーではない
イワタ氏は、リファウンディングとノスタルジーを区別することに注意を払っている。CEOたちは過去を振り返ることに正当に抵抗する。なぜなら、企業はまさに過去の成功に長く固執するがゆえに失敗することが多いからだ。リファウンディングが必要とする過去との関係は根本的に異なる。それは、存続すべきものと進化すべきものを区別することだ。これは解釈的で、ほとんど考古学的な作業である。リーダーたちは、蓄積された慣行の層の下に埋もれた基本原則を発掘しなければならない。イワタ氏が観察するように、彼らがこの法医学的調査を適切に行うとき、彼らは通常2つの要素を特定する：組織が対処するために創設された永続的なニーズと、競合他社が複製するのに苦労する価値を創造する独特の能力だ。
スティーブ・ジョブズは最も教訓的な例である。1997年に破産寸前のアップルに戻ったとき、彼は単に新しい戦略を押し付けたわけではなかった。彼は、彼とスティーブ・ウォズニアックが元々埋め込んでいたエトス（直感的で美しくデザインされた技術を通じて人間の創造性を強化する）を再発見し、それを新しい時代のために再解釈した。1年以内に、iMacが登場し、永続的なニーズ（創造的な人々のためのコンピューティングの民主化）と独特の能力（技術を単に機能的なものではなく魅力的なものにするデザイン）の両方を体現した。
現在のCEOの発言は、複数のリーダーがこの課題を理解していることを示唆している。スターバックスのブライアン・ニコルは「スターバックスに戻る」計画を発表し、「スターバックスを常に際立たせてきたもの、人々が集うウェルカミングなコーヒーハウス」に再び焦点を当てている。ナイキのエリオット・ヒルは自社の漂流を率直に診断した：「私たちはスポーツへの執着を失った」。ターゲットのマイケル・フィデルケ氏は、同社の「小売業における独自のレーン」をスタイルとデザインを先導するものとして特定している。
問うべき疑問
リファウンディングのフレームワークには価値があるが、その限界について明確に理解しておくべきだ。まず、サバイバーシップバイアスの問題がある。私たちは成功したリファウンディングの物語を目にする：アップル、そして現在の取り組みが成功すればスターバックスとナイキも。しかし、世界が本当に先に進んでしまったために、自らのルーツに戻ろうとして失敗した企業についてはあまり耳にしない。コダックはイメージング遺産を取り戻そうとした。シアーズはカタログ時代の「何でも揃う店」としてのアイデンティティに様々な形で回帰を試みた。また、漂流に見えるものが健全な適応であり、リファウンディングに見えるものが戦略的な装いをまとったノスタルジーである場合もあるため、状況は複雑だ。
第二に、彼の研究は蓄積された堆積物の下に回復可能な「真の」アイデンティティが埋もれているという前提に立っているが、組織は争われる空間である。ボーイングのエンジニアたちは技術的厳格さが基礎的なものだと信じていた；合併を通じて加わったマクドネル・ダグラスの経営幹部たちは、株主価値の創造が同様に正当なものだと信じていた。どちらも「本当の」ボーイングを代表していると主張できた。リファウンディングは単なる考古学的作業ではない。それは本質的に政治的なものだ。発掘作業を行うリーダーは、必然的に自分のビジョンに役立つものを見つける。
第三に、新しいCEOには、自分たちの仕事を通常の再建ではなく「リファウンディング」として位置づける強いインセンティブがある。それはより深遠で、組織の運命とより繋がっているように聞こえる。取締役会と投資家は、彼らが目撃しているのが本物のアイデンティティ回復なのか、それとも創業の神話で装われた標準的な戦略的リポジショニングなのかを問うべきだ。
表明から埋め込みへ
これらの注意点を踏まえた上で、イワタ氏の研究は、レトリックと結果を分けるものについての洞察を提供している。目的声明だけでは不十分であり、特性は運用システムに埋め込まれなければならない。
マース社は教訓的なモデルを提供している。この家族経営の企業は、世代を超えて非公式にその特性を伝えてきた。しかし、将来の家族メンバーが必ずしもビジネスに携わるわけではないことを認識し、リーダーシップはマース・コンパスに結実する数年間の取り組みを行った。これは基本原則を具体的な目標、3年計画、財務的・非財務的成果の両方に結びついた報酬構造に変換するフレームワークだ。同様に、リオ・ティントの先住民の聖地破壊が漂流の結果を明らかにした後、新CEOのヤコブ・スタウスホルムは単に謝罪しただけではなかった。彼は新しいガバナンスプロセス、非財務的指標に結びついた報酬フレームワーク、共同管理協定を確立し、伝統的な所有者を運営上の意思決定における不可欠なパートナーとした。
リーダーシップ開発のギャップ
おそらくイェールの報告書の最も重要な示唆は明言されていない。私たちはリーダーをほぼ完全に前を見るように訓練している：シナリオプランニング、戦略的先見性、イノベーション手法、変革管理。リファウンディングが必要とする解釈的スキル（歴史に対する忍耐、本質的なものと偶発的なものについての曖昧さへの快適さ、以前のものを価値あるものとする謙虚さ）は、ほとんどのビジネススクールのカリキュラムのどこにも現れない。
イワタ氏が正しく、混乱が加速し、ステークホルダーの期待が進化するにつれてリファウンディングの瞬間が増加しているならば、私たちはリーダーをこの課題に対して体系的に準備不足にしているかもしれない。典型的なMBAやエグゼクティブプログラムは変革に関する豊富なトレーニングを提供している。しかし、それは組織が何になるべきかを決める前に、組織が本当に何であるかを理解する慎重な作業である組織的スチュワードシップについてはほとんど何も提供していない。
ビジネスが前進する道を見つけるのに苦労しているとき、このギャップは注目に値する。なぜなら、企業が自分たちが何者であるかを忘れ続けるなら、私たちはリーダーに彼らが思い出す手助けをする方法を教え始めるべきだからだ。
