組織は目的について、まるでそれが社内の奥深くに埋もれた希少な同位体であるかのように語る。言葉を十分に洗練させ、適切な代理店を雇い、完璧な2分間のアンセムを制作すれば、突然、目的が現実のものになるという。ローンチイベントは美しい。ポスターは輝く。従業員はうなずく。リーダーたちはため息をつく。
そして、それは蒸発する。ガラスに吹きかけた息のように—一瞬そこにあるが、すぐに消え、何も残らない。リーダーたちはそれがどれほど速く消散するのか気づいているのか、それとも一時的に残る霧に安心しているのか、時々不思議に思う。
従業員は目的を理解している。彼らは午前2時に起こされても、それを暗唱できるだろう。問題はもっと単純で、はるかに恥ずかしいものだ：
彼らは、その目的が真実であるかのように行動することを許されていると信じていないのだ。
目的は人々に何が重要かを伝える。しかし許可とは？それこそが、実際にその通りに行動してよいかどうかを伝えるものだ。他はすべて雑音であり、しかも高くつく雑音だ。
目的が実際に死ぬ場所
目的は、誰かがそれをバールとして使おうとした瞬間に死ぬ。
あるヘルスケア企業のマネージャーが、がん患者に同じ治療のために二度も通院させる無意味な請求ルールを撤廃した例を考えてみよう。彼女は組織の目的—尊厳、共感、人間性—を尊重していると考えていた。
彼女の受信トレイは大惨事となった。
コンプライアンス部門は説明を求めた。法務部は彼女がなぜ権限を超えたのかと尋ねた。彼女の上司は、内心では彼女に同意していたが、突然黙り込んだ。
誰も彼女の意図に異議を唱えなかった。彼らが異議を唱えたのは、彼女の行動する権利についてだった。
なぜなら、そのシステムは目的を尊重するようには設計されていなかったからだ。それは責任を分散するように設計されていた。そして誰かが保護なしに行動した瞬間、署名権限を持つ全員がパニックに陥る。
誰も語らない承認階級
すべての組織には影の政府がある。それは組織図には現れない。オンボーディングでも説明されない。しかし、誰もがそれに属する人々を把握している。
承認階級だ。
彼らは物事を承認するか、阻止するか、あるいはほとんどの場合、何らかの質問をして、それが他の質問につながり、最終的に私たちが何をしようとしていたのか、なぜそれが重要だったのかを誰も覚えていないという状況を作り出す。彼らは遅延の結果をほとんど負わず、勢いを殺したことを謝ることもほとんどない。
ゲイリー・ハメルが私に言ったことが忘れられない—官僚主義は書類仕事ではなく、世界観だということだ。それは貢献よりも管理の方が安全だと想定している。組織は目的を失うのではない。それを窒息させるのだ。何も危険にさらされていない人々が他の人々に何をすることを許可するかを決める、静かな部屋でそれを窒息させる。議論によってではなく。署名によって。「規定に従って」という言葉によって。昨日を守る千の小さなうなずきによって。
最悪なのは？彼らは混沌を防いでいると信じていることだ。そうではない。彼らは単に動きを防いでいるだけだ。
剥製としての目的
私たちは目的があたかも生きているかのように語り続けている。しかし、ほとんどの企業ではそれは剥製にされている。保存され、誰も選んだ記憶のないポーズで永遠に微笑んでいる。触れることも動かすこともできない。人々はそれを乱さないよう警告される。
それはトロフィーとなる—かつて会社が意味を追求した証拠だ。
従業員はそれを、あなたがロッジに飾られた剥製のヘラジカの前を通り過ぎるように通り過ぎる。最初の日にはそれを見るかもしれない。誰がそれを撃ったのか、当時それは印象的だったのかと考えるかもしれない。2週目には、それがそこにあることを忘れる。そして誰かがそれを説明するよう頼んだら、死んだものはしばらくすると認識されなくなるので、戻って再び見なければならないだろう。
それでも毎年、誰かがそれを磨き上げる。再フレーミングする。より良い照明を追加する。それが死んでいることを認めることは、私たちがそれを殺したことを認めることになり、その代わりに何を掲げるべきか誰も知らないからだ。
構造的な嘘
ここで私は行き詰まる。修辞的にではなく—感情的に。
リーダーたちはこれをメッセージングの問題として扱う。だから彼らはより良いフレーズを書く。リハーサルする。新しいビデオを制作する。誰かがカメラの前で泣く。皆が感銘を受けて帰る。
しかし、誰もその下にある機械—彼らが言ったことすべてに矛盾するルール、エスカレーション、承認—を見ようとしない。
私はリーダーたちが自分自身の目的声明を信じているかどうか推測するのをやめた。おそらくそれは重要ではない。重要なのは、彼らが前回の7つがなぜ機能しなかったかを検討する代わりに、新しいものを依頼し続けることであり、それがすべてを物語っている。
なぜなら、システムは常にリーダーよりも大きな声で真実を語るからだ。昇進にコンプライアンスが必要なら、システムはコンプライアンスを重視している。スピードに12の署名が必要なら、システムは管理を重視している。目的が予算サイクルと矛盾するなら、システムはすでに選択している。
リーダーが理解しているふりをする数字
私の雇用主であるギャラップはこれを測定した。従業員が目的とつながりを感じると、離職率は8.1%低下し、収益性は4.4%上昇する。これはソフトな指標ではない。これは運用上の数学だ。
しかし、米国の従業員のわずか32%が、自社の使命や目的が自分の仕事を重要に感じさせると強く同意している。
リーダーたちはその数字を見て、より良いストーリーテリングが必要だと結論づける。
従業員が目的を理解していないから切断されているのではない。彼らが変えることを許されているものに目的が影響を与えないから切断されているのだ。それは誰かにハンドルを与えて車軸を溶接で固定するようなものだ。ハンドルは公式に見える。操縦しているふりができる。しかし誰かがそれを回そうとした瞬間、茶番劇全体が崩壊する。
どれだけのストーリーテリングも許可の問題を解決せず、どんな基調講演も障壁を取り除かない。
許可のない目的は、誰もがリーダーシップと勘違いする劇場だ。
誰も関連付けない商業的損害
保留された許可はイノベーションを遅らせ、それがノスタルジアと区別がつかなくなるまでになる。それはスピードを待合室に変える。顧客に他者の快適さのために構築されたプロセスを案内させる。最高の人材を競合他社に送り込む—より多くのお金のためではなく、酸素のために。
あるリーダーは、フォームの色をベージュから青に変更する承認を得るのに3ヶ月かかったと私に語った。フォームを再設計するのではなく—彼らはそれが無用であることを知っていた。ただ色を変えるだけだ。なぜなら、一部のリーダーたちは、見た目が違えば、人々が実際にそれを読むかもしれないと自分自身を納得させていたからだ。彼らは青対ベージュ対「暖かいグレー」と呼ばれるものの心理的影響について11通のメールで議論した。彼女は私にフォームはまだベージュで—そして依然として無用だと言った。
この場所が大胆な行動を重視していると、もう一度言ってみてほしい。
官僚的な質量問題
官僚主義は地質学的な層のように成長する—遅く、密度が高く、重い。それは一つの劇的な瞬間にやってくるのではない。それは蓄積する。ここに一つのルール。そこに一人の承認者。突然、許可は濡れたボール紙の引張強度を持つ。
ハメルが「企業生活における最も高価なレガシーシステム」と呼んだものは劇的ではない—それは目に見えない。誰かが動こうとするまでは。
そのとき、誰もがそれを感じる。
許可が実際に存在する場所
職務記述書ではない。戦略文書でもない。許可は、誰が許され、誰がアクセスを得、リーダーが何を無視し、どの例外が称賛され、エスカレーションがいつ魔法のように止まるかに存在する。
従業員はこれらの信号を価値声明よりも速く読み取る。彼らはそれらを中心にキャリアを構築する。
目的を機能させたいなら、許可のアーキテクチャを解体せよ
組織が目的に失敗するのは、信念が欠けているからではない。彼らが構築した許可のアーキテクチャ—会社が掲げる理念に基づいて誰が行動することを許されるかを決定する、目に見えない承認、役割、ワークフロー、文化的反射のシステム—があるからだ。
シニシズムが問題なのではない。問題は、誰かがこのようにシステムを設計した—目的が方針によって窒息するシステムを構築したことだ。
リーダーたちは目的をまるで運ぶべき松明のように語る。しかし、すべてのドアが施錠されていれば松明は無用だ。許可のアーキテクチャが解体されるまで、目的は装飾的なままだ—人々が賞賛するものであって、使うことを許されるものではない。
ほとんどの組織が恐れているのは不一致ではない。彼らが実際に恐れているのは自律性だ。目的がポスターではなく、インパクトを生み出すことを望むなら、実際に重要な行動は次のとおりだ：
決定権を結果を負う人に与える。
結果と共に生きる人が選択する権利を持つべきだ。承認を上ではなく下に移す。階層は目的を説きながら許可を独占することはできない。
例外を可視化する。
一つの正当化された例外は、100の価値声明よりも多くを教える。すべての例外は、目的が許可する実際の境界線を再描画する。これが文化が言葉が実際に何を意味するかを学ぶ方法だ—ポスターからではなく、誰がルールを破ることを許され、なぜかということから。
ツールを追加する前にルールを削除する。
テクノロジーは既に存在するものを加速させる。アーキテクチャが管理のために構築されている場合、AIとダッシュボードは目的ではなく管理をスケールする。能力を追加する前に制約を取り除く。
リスクを再定義する。
実際のリスクは目的に沿った何かをすることではなく、目的が要求するときに行動を拒否することだ。リーダーに主導権ではなく、不作為を正当化させる。目的は誰が自分自身を説明するかを逆転させるべきだ。
守護者を引退させる。
すべての組織には、動きを阻止することからステータスを得る人々がいる。彼らを再配置しない。誰も覚えていない決定を保護するためだけに存在する役割を廃止する。
承認を負債として扱う。
各承認は目的を遅らせる。承認が提供する保護を明確に述べられないなら、それを排除する。述べられるなら、それを短縮する。承認はガバナンスを装った摩擦だ。
リーダーに小さな戦いの負け方を教える。
目的主導の文化がスケールするのは、リーダーが勝つからではない。彼らが適切な逸脱を許容するからだ。目的には全会一致ではなく、公認の不服従が必要だ。
「できますか？」を「そうでなければ教えてください」に置き換える。
デフォルト設定はアーキテクチャを明らかにする。行動に許可が必要なら、目的はスローガンだ。止められない限り行動が前提なら、目的は運用可能になる。
リーダーが行うべき転換
目的を繰り返すことで埋め込むことはできない。目的を現実のものにしようとするあらゆる試みを抑制する許可のアーキテクチャを解体することで埋め込むのだ。
目的は信念についてではない。それは権限、方向性、結果が実際に一致することについてだ。リーダーが目的が触れることを許される対象を決定する人を変えるまで、彼らは共鳴を準備と、一致をインパクトと勘違い続けるだろう。
メッセージを通じて目的をスケールすることはできない。許可を通じてスケールするのだ。そして許可は価値ではない。それはシステムだ—あなたが解体するか、守るかのどちらかだ。
目的が触れることを許されるもの
これがリーダーが自問すべき質問だ：
もし誰かが明日、私たちの目的に基づいて行動しようとしたら、彼らはまず許可を求めなければならないだろうか？
それを弁護しないでほしい。ただ答えてほしい。
なぜなら、あなたの従業員はすでに答えているからだ。そしてその答えは、彼らがどのように働き、何を守り、彼らが留まるかどうかを形作っている。目的が失敗するのは、人々がそれを信じないからではない。彼らがそれに基づいて行動しないことを学んだからだ—そしてその教訓は、あなたが今後実施するどんなキャンペーンよりも速く複利で増える。
